CONSTRUIRE DES RELATIONS INSUBMERSIBLES

Guide de réflexion sur la gouvernance des relations client

Le torpillage du "contrat du siècle" conclu entre la France et l'Australie pour équiper cette dernière de sous-marins "Attack", en remplacement de sa flotte vieillissante de sous-marins Suédois "Collins", nous donne l'opportunité de réfléchir aux leçons à en tirer par les dirigeants d'entreprise et les managers responsables de compte pour l'organisation de la gouvernance des relations-client: Comment collaborer efficacement dans la création de valeur? Comment copiloter la progression des projets communs? Comment surveiller l'évolution du climat relationnel?

Collaborer dans la création de valeur

Tous ceux qui sont impliqués dans des relations client-fournisseur savent que les partenariats stratégiques sont des édifices fragiles, dont la survie dépend de l'aptitude des deux parties à collaborer pour délivrer les résultats escomptés de l'accord conclu, de leur capacité à réagir ensemble aux aléas de l'environnement, et de leur détermination à développer conjointement les compétences nécessaires pour pérenniser les résultats. Le développement d'une filière de production est, pour mémoire, un aspect particulièrement important de la promesse client qui avait permis à la France de remporter le "contrat du siècle".

Force est de constater, dans le cas du contrat Franco-Australien:

  • que le programme enregistrait déjà, 2 ans après la signature du premier contrat d'application de l'accord de partenariat stratégique entre les deux Etats, de sérieux dérapages des délais prévus et du budget annoncé;
  •  que les représentants de l'Australie n'ont semble-t-il jamais voulu malgré l'aggravation des tensions avec la Chine remettre sur la table dans l'organe de suivi intergouvernemental l'option d'une propulsion nucléaire, plus adaptée aux missions de longue portée susceptibles d'être confiées aux sous-marins;
  • et que , de l'avis d'observateurs particulièrement qualifiés, le processus de casting des rôles - clés dans le pilotage du projet et dans la mise en place de la filiale Australienne de Naval Group a beaucoup laissé à désirer. 

Copiloter la progression des projets communs

Il faut dire que l'organisation d'une gouvernance efficace dans un partenariat aussi complexe est un problème quasiment insoluble: comment mettre en place une cascade cohérente d'instances de pilotage entre les gouvernements, les équipes industrielles, techniques et commerciales de Naval Group et de sa filiale Australienne, La Direction Générale de l'Armement et son homologue le service de "procurement" de l'armée Australienne, l'ensemble des sous-traitants impliqués dans la conception et la construction des chantiers locaux et des submersibles, le fournisseur du système d'armes Lockheed Martin, et les autorités régionales d'Adélaïde?

Il est très difficile dans un tel contexte d'assurer la représentation de toutes les parties concernées dans les différentes étapes d'un processus "équitable" de décision- formulation des enjeux, exploration des options, explication des choix, facilitation de la mise en oeuvre, retour d'expérience. 

Et c'est mission quasiment-impossible d'espérer doter également chaque instance de pilotage de la palette de talents individuels nécessaires à leur bon fonctionnement- des "défricheurs", des "organisateurs", des "experts", des "accomplisseurs" et des "médiateurs". 

Peut-être aurait-il fallu que les autorités Françaises s'impliquent tout autant dans la conception du système de pilotage du projet que dans celle des futurs sous-marins ou de la filière de production.

Surveiller l'évolution du climat relationnel

Mais la principale leçon à tirer de cette expérience désastreuse, c'est la nécessité, tout en cultivant un climat de confiance dans les relations avec ses clients, d'en suivre de près l'efficacité et de rester lucide dans la prise de risque. Il y a probablement eu dans l'écosystème du projet porté par Naval Group des signaux faibles de changement d'attitude et de détérioration de l'information lorsque les tractations secrètes entre Américains, Australiens et Anglais ont débuté.

Le niveau de confiance entre deux parties dépend de leur intimité, du respect qu'elles se portent mutuellement, et de la perception que chacune d'entre elles a du risque qu'elle prend en faisant confiance à l'autre. Les contraintes sanitaires ont fait souffrir l'intimité dans bien des relations-client, et ce fut certainement le cas du projet Franco-Australien, dont les porteurs ont perdu le support de leurs "capteurs de confiance". - parlementaires, marins.. et leur "capital respect" s'est érodé avec les changements d'interlocuteurs. Mais peut-être avaient-ils négligé l'influence de managers ou de consultants Américains chez leurs partenaires Australiens, et mal écouté les signaux de mécontentement que Scott Morrisson, le nouveau Premier Ministre Australien, avait émis dès le printemps dernier.

Ne nous contentons pas de stigmatiser, à juste titre, la duplicité de la "troïka" anglo-saxonne. Retenons que dans toute relation client "préserver ses intérêts vitaux " reste la priorité de chaque partie et qu'il est indispensable pour chacun de se doter d'un outil de mesure de la progression du niveau de confiance et de détection  des signaux de dégradation, tels que la dissimulation d'informations ou l'interprétation biaisée d'un résultat.

 

"La confiance est le coeur des relations diplomatiques...et la réputation de partenaire de confiance est un actif précieux en affaires"

Malcolm Turnbull, ancien Premier Ministre d'Australie, signataire de l'accord de partenariat stratégique avec la France,  devant le National Press Club d'Australie, le 29 septembre 2021 

  • Pour en savoir plus sur le mode d'emploi des processus équitables et sur la mesure des facteurs de renforcement et des facteurs de dégradation de la confiance relationnelle, voir le site de MyDev
  • Pour découvrir un outil innovant de profilage des talents d'une équipe de projet ou d'un comité de pilotage d'une relation client, voir le site de notre partenaire Map&match
  • Pour faciliter la concrétisation à court, moyen et long terme des bénéfices promis à son client, explorer l'utilisation de la plateforme d'amélioration des performances managériales d'Inergens



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