Bertrand Collomb

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J’ai hélas enterré trop d’amis depuis quelques années.
La récente disparition de Bertrand Collomb, que j’ai connu à la fin des années 60, m’a particulièrement touché.



Nous avons appris à nous connaître lorsque l’Administration nous a envoyés, avec une vingtaine d’autres fonctionnaires, découvrir dans des business school les secrets des méthodes de management américaines pour en évangéliser la fonction publique française, et que nous avons collaboré à notre retour à la création de l’Association Française de Planification d’Entreprise.
Et nous avons développé peu à peu une relation plus intime qui m’a permis de bien le connaître.

Bertrand m’a fait l’honneur de rédiger une préface ou un avant-propos pour chacun de mes deux livres, et je peux témoigner que sa personnalité m’a inspiré pour la rédaction du premier, Manager Humaniste-Parier sur la Confiance.
Dirigeant exemplaire à bien des égards et citoyen engagé du monde, c’était aussi un père de famille attaché à ses racines Il abordait ses décisions en humaniste éclairé, avec une capacité d’analyse exceptionnelle de nos enjeux de société et avec le souci de concilier l’efficacité économique et le respect du bien-être de tous.

J’espère que mes lecteurs pourront se joindre à la commémoration organisée par sa famille le mercredi 12 juin, ou auront une pensée pour lui lorsque nous lui rendrons un dernier hommage avec ses intimes, mercredi 29 mai.

Le leadership à l’épreuve des situations

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Les spécialistes du leadership savent depuis longtemps qu'un bon leader est avant tout un leader adapté à la situation.

Carlos Ghosn a été admiré ou envié par le Gotha du business, respecté par les salariés de Renault,  et adulé par une bonne partie du Japon, avant d'être emprisonné, démissionné, et voué aux gémonies.



Et si l'explication de sa chute se résumait à une erreur de casting?

Si ses talents de leader "mercenaire" avaient été adaptés à la conduite du redressement de Nissan, à condition d'enrober la main de fer du redresseur d'entreprise qu'il est dans le gant de velours du "fair process"  dont il a été l'un des meilleurs praticiens dans ce contexte? Et s'il était devenu totalement inadapté à la conduite du premier groupe automobile mondial, fragilisé par des luttes politiques, dans un contexte de remise en question de toutes les positions acquises dans le secteur? - Un contexte qui demanderait plutôt le profil du "manager humaniste" dont je me suis fait le chantre dans mon premier livre(*), un leader qui consacre avant tout son énergie à développer autour de lui des leaders représentatifs de la diversité du Groupe et à rassembler autour d'une vision et de valeurs partagées?

Le livre "Leadership at Scale(**), que vient de publier avec deux collègues ou anciens McKinsey Claudio Feser, l'un des fondateurs de la pratique Leadership Development , apporte en s'appuyant sur les mesures de "santé organisationelle" développées par McKinsey, un nouvel éclairage sur la primauté du l'adéquation aux situations dans la réussite des leaders.

Les bons leaders partagent selon les travaux de Claudio et de ses co-auteurs quelques traits communs.
Ils font ce qu’il faut pour (1) faciliter la collaboration, (2) démontrer de l’empathie, (3) être exemplaire des changements souhaités, et (4) expliquer ses décisions avec du recul

Mais le reste des qualités d'un bon leader dépend complètement de la situation:

- pour faire progresser une entreprise en mauvaise santé organisationnelle, il faut savoir avant tout (1) résoudre les problèmes efficacement, (2) prendre des décisions objectives, (3) rester confiant et calme dans les incertitudes, et (4) sortir par le haut des échecs
- pour faire passer une entreprise de "convenable" à "bonne", il devient essentiel (1) d'être orienté résultats, (2) de clarifier les objectifs et les attentes, (3) de focaliser les énergies de chacun sur sa mission, (4) de chercher systématiquement des points de vue différents, et de (5) réagir vite et avec agilité
- pour atteindre le top de la forme et s'y maintenir, il faut consacrer l’essentiel de son énergie à (1) motiver et faire émerger les talents des autres, et (2) faire vivre les valeurs de l’organisation, tout en évitant de donner trop d’importance au pilotage des objectifs et de la performance par les systèmes de rémunération.

Ne trouvez-vous pas dans ce modèle quelques éléments d'explication de la grandeur et de la décadence de Carlos Ghosn? N'avez-vous pas d'autres exemples d'erreurs de casting qui vous viennent en tête et que vous aimeriez partager avec MyDev?


(*) Manager humaniste-Parier sur la confiance; MyDev Editions;janvier 2012
(**) Leadership at scale;Claudio Feser, Michael Rennie & Nicolas Chen Nielsen;Nicolas Brealy Publishing;2018


Vous pourrez prolonger ces réflexions prochainement en lisant les articles à venir sur le sauvetage réussi de Nissan et sur les failles de Carlos Ghosn dans le leadership de l'alliance.

Lettre ouverte au Président Macron-chapitre 4: préparer la sortie des débats

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Monsieur le Président

Je vous remercie d'avoir lu selon toute vraisemblance mes trois lettres précédentes et d'avoir retenu l'essentiel de mes recommandations.
J'imagine même que vous avez peut-être parcouru mon dernier article, consacré au risque d'insurrection  bolchévique qu'un échec de la consultation que vous avez lancée nous ferait courir.

Sachant que vous êtes mobilisé aujourd'hui par l'organisation de la conduite des débats, je me permets de vous faire partager quelques réflexions sur les  conditions de réussite de la sortie du débat.




La première condition est que la majorité inévitable de citoyens qui aura participé aux débats et qui ne verra pas ses revendications satisfaites ou ses propositions retenues trouve un lieu d'expression de ses frustrations et d'écoute de ses besoins, sans en être réduite à se venger dans les urnes, à se défouler sur les élus et les organisateurs du débat, ou à retrouver le chemin des rond-points.
Une piste intéressante serait d'étendre et de renforcer à cette occasion le dispositif porté par le Médiateur de la République

La deuxième est que les décisions que vous prendrez ou que vous proposerez ne soient pas systématiquement perçues comme arbitraires, et que le produit des débats vous donne les moyens d'expliquer en quoi ces décisions répondent aux attentes et aux préoccupations exprimées.
Ce sera très difficile si vous n'interrogez pas les Français sur le cap global qu'ils ont envie que vous donniez à la France.
J'aurais aimé trouver dans votre lettre, au delà d'une liste de problèmes complexes à résoudre, des questions ouvertes sur l'interprétation que chacun se fait des valeurs que porte notre devise nationale. Quelles implications tirons-nous pour nos critères de choix politiques de nos exigences de liberté, de nos besoins d'égalité, et de nos aspirations à la fraternité?
Que signifie pour nous, par exemple, l'égalité: égalité des niveaux de vie?  égalité des chances? égalité des droits-et des devoirs citoyens? égalité d'accès aux services publics? équité fiscale?...?
Si ces préférences qualitatives étaient recueillies systématiquement, leur analyse sémantique (quantitative ) permettrait d'en tirer des préférences globales qui vous aideraient à expliquer le cap que vous choisirez.


La troisième et dernière condition, compte tenu du niveau de défiance d'une grande partie des Français vis à vis du système politique et des élites, c'est que les citoyens puissent s'exprimer directement sur les modifications institutionnelles que vous proposerez au Parlement.
Cela nécessitera probablement l'organisation d'un référendum.

J'espère que ces suggestions vous parviendront à temps et retiendront votre attention

 Respectueusement

Philippe Masson

Président de MyDevelopment.Pro 
Auteur de "Manager Humaniste" et de "321Leaders"


Trustful Wishes

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Dear readers
As I reach-out to my correspondants to wish them a happy new year, I am overwhelmed by the evidence of the need we all share:

In this world where gossip and fake news are replacing open communication , where international treaties are thrown away, and where many national leaders are incompetent and/or unreliable, what we need most is to preserve a climate of trust in our own environments.
We should strive to practice trustworthy communications, to stick to the rules of the game we have agreed with our stakeholders, and to build confidence in the competencies of our teams.




I wish you a trustful and succcesful year 2019.

Bolchevisme ou humanisme? L’heure du choix

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La situation de la France après la huitième journée de mobilisation des Gilets Jaunes fait penser, même si la situation des smicards est moins dramatique que celle des moujiks des dernières années de l’Empire Russe, à la révolution de 1917 et au triomphe des bolcheviks.
Notre seule certitude est que nous vivons la fin des années glorieuses de la technocratie, qui nous a aidés à reconstruire la France et à tenter de construire l’Europe depuis la seconde guerre mondiale.
Nous sommes sur une ligne de crête dont nous pouvons glisser, soit sur le versant de la dictature des soviets populaires cher aux nostalgiques du communisme Stalinien ou  Maoïste, soit sur le versant de l’humanisme qui a fait l’honneur de la France, qui m’a toujours inspiré comme manager, et dont la pierre angulaire est la confiance.


 



J’espère que la démarche de consultation annoncée par le Président Macron nous aidera à basculer du bon côté en nous mettant en mouvement pour construire un nouveau projet collectif.
J’espère qu’il aura la lucidité d’admettre , au vu de la complexité des choix à effectuer, des aléas de notre environnement, et de l’état de délabrement de notre climat social, que ce processus ne s’achèvera pas en quelques semaines...

Voeux 2019

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Vous avez chers lecteurs entendu comme moi les voeux du Président Macron
J'y ai retrouvé sans surprise les trois ingrédients de la confiance que nous devons tous essayer de préserver dans nos environnements proches et de contribuer à restaurer dans notre "société de défiance" 

Je nous souhaite à tous d'être exemplaires dans notre capacité à communiquer en confiance - ce qui suppose, non seulement d'être sincère dans sa communication et son feedback, mais aussi de savoir écouter activement et d'admettre que l'on n'a pas réponse à tout.

Je nous souhaite de nous respecter les uns les autres et de respecter les règles du jeu que nous nous sommes votées pour nous donner un peu de stabilité dans un monde fluctuant, en évitant de céder à la colère ou à la tentation de l'égoïsme

Je nous souhaite enfin, et cela risque d'être difficile pour beaucoup d'entre nous dans le contexte qui s'annonce, de préserver ou de retrouver la confiance dans notre capacité individuelle et collective à faire face aux situations auxquelles nous serons confrontés

Bonne année à toutes et à tous, et merci pour vos contributions à l'émergence d'un leadership apprenant.

Lettre ouverte au Président Macron - chapitre 3

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Monsieur le Président

Permettes-moi de vous féliciter pour le retournement que vous avez amorcé dans une situation devenue très délicate

La mobilisation des forces de l'ordre vous a permis de rétablir votre crédibilité dans l'exercice de vos responsabilités régaliennes; et votre intervention de lundi dernier a envoyé aux manifestants et aux électeurs le signal que vous étiez prêt à apporter des réponses concrètes aux besoins de justice sociale exprimés par les Gilets Jaunes et à solliciter l'avis de vos concitoyens sur de grands sujets de société.

Votre enjeu principal à ce stade va être de gérer les attentes au moment où vous lancez cette consultation citoyenne, avec trois préoccupations:

- dessiner une ambition collective qui donne envie, sans promettre la lune ni faire l'impasse sur la complexité des choix



choisir vos priorités en termes d'attentes à satisfaire, en sachant reconnaître les populations dynamiques qui peuvent se mobiliser pour votre projet collectif, les citoyens prêts à soutenir les réformes s'ils sont rassurés, et les opposants systématiques qui est inutile d'essayer de convaincre



- éviter l'effet tunnel en prenant des mesures concrètes dès la fin du processus de consultation tout en prenant le temps de la réflexion sur les choix plus complexes 

    

 Respectueusement

Philippe Masson

Président de MyDevelopment.Pro 
Auteur de "Manager Humaniste" et de "321Leaders"