CHALLENGER COLIN POWELL

Aucun commentaire:

Laurent CHOAIN, patron des RH, de la formation et de la culture du Groupe Mazars, a publié mi-juillet dans HBR France un article fort intéressant sur les bonnes pratiques à adopter par les leaders pour assurer la pertinence et la qualité des prises de décision dans le contexte troublé que nous traversons. Il nous propose de s'inspirer des principes formulés par le général Colin Powell à l'issue de la première guerre du Golfe.

On ne peut qu'être d'accord sur 4 des 5 principes sélectionnés par Laurent:

-oui, il faut résister à la tentation de la centralisation des décisions et "donner la parole aux premières lignes"

-oui, il faut utiliser les experts pour élargir le champ des options plutôt que pour choisir à sa place, et savoir "défier les pros sur leur terrain"

-oui, il faut prendre le temps de réfléchir et " se méfier des stéréotypes" comme les positions simplistes sur la généralisation du télétravail

-oui, il faut fédérer ses équipes autour d'une ambition porteuse d'espoir mais réalisable - éviter "d'avoir des aspirations irréalistes"

 

Et en même temps, comme le dit lui-même Laurent, il ne faut pas hésiter à challenger Colin Powell, en tous cas sur le principe de "la règle des 40/70", qui caractérise le pourcentage d’information nécessaire et le pourcentage suffisant pour prendre une décision :

 -suffit-il d'avoir 70% des informations jugées nécessaires pour compenser ses biais cognitifs et ses préjugés ?

-si oui, comment expliquer le désastre d’Apollo XIII ou celui…de la deuxième guerre du Golfe ?

 

En outre, il manque aux préconisations de Colin Powell trois savoir-faire qui m’ont souvent manqué et qui manquent à bien des leaders que j’ai rencontrés :

-faire le tri des décisions urgentes

-se préparer aux décisions systémiques

-vider sa file d’attente de décisions

Voulez-vous que nous en reparlions prochainement ?

CAP sur l'Avenir Collaboratif

Aucun commentaire:

Les effets de la crise du Covid 19 seront très différents selon les secteurs d'activité et selon les métiers exercés. Mais les managers de toutes les organisations vont tous devoir, pour redonner un cap à leurs équipes ébranlées par la crise, renforcer leur maîtrise des fondamentaux du leadership:

- gérer leurs énergies et celles de leurs collaborateurs pour faire face à de multiples enjeux:

  • à court terme  comme l'assainissement de la trésorerie, les réductions de coûts, la relance des clients, le réengagement des collaborateurs, ou la reprise des projets critiques;
  • à moyen terme comme le développement du travail à distance, l'accélération de la digitalisation, la consolidation des réseaux de coopération internes et externes, ou la remise à plat des projets d'investissement;
  • et à long terme comme la révision des choix de marchés-cibles, la reconfiguration de la chaîne de valeur, ou l'exploration des opportunités de croissance et de rapprochement externes.


- assurer la réussite des transitions nécessaires, notamment:

  • en proposant à leurs équipes un projet ambitieux et fédérateur
  • en construisant avec elles une feuille de route réaliste
  • et en s'appuyant sur des alliances solides pour surmonter les résistances et les difficultés


-et surtout développer leur leadership collaboratif,

  • en consolidant ou en recréant, par leurs pratiques de communication, par leur capacité à poser et à faire respecter des règles de fonctionnement, et par la mise en cohérence des compétences et des responsabilités,  un climat de confiance au sein de leurs équipes et avec leurs autres partenaires
  • en abordant les nouveaux enjeux à traiter avec un processus équitable ( fair process) de clarification des enjeux, d'exploration des options, de détermination et d'explication des décisions, d'accompagnement de leur mise en oeuvre, et de retour d'expérience


MyDev a noué, pour renforcer sa capacité d'accompagnement dans le domaine du Leadership Collaboratif, un partenariat avec la société Map and Match, dont les outils d'analyse et de visualisation des préférences individuelles et collectives permettent à la fois:

  • de mesurer la cohérence entre les talents naturels des individus et leurs responsabilités
  • et de mettre en évidence les forces et les faiblesses collectives de l'équipe dans ses capacités de prise d'initiative, d'amplification, de réalisation, de pilotage et de régulation des interactions.


Nous avons construit avec Margaux Grisard, la cofondatrice de Map & Match, un scénario illustrant, sur l'exemple de la DSI d'un CHU de province, comment nous comptons mettre en pratique ce partenariat au service de nos clients.

==} Retrouvez l'histoire de "C.A.P. sur l'avenir collaboratif"sur: medium.com

MOBILISER LES INTELLIGENCES COLLECTIVES POUR SURMONTER LA CRISE

Aucun commentaire:


Pour gagner une guerre, il faut mobiliser toutes les ressources disponibles.
Les organisations -entreprises, administrations, ou associations -disposent de réserves sous-exploitées d'intelligence collective pour faire face à la crise du Covid-19 et pour préparer la relance des activités après la crise.

Beaucoup d'entre elles se sont bien entendu mises en ordre de bataille pour gérer la crise malgré le confinement, en multipliant les échanges de mails et les téléconférences, avec ou sans visio.

Ces échanges se font le plus souvent au sein d'équipes qui partagent par construction des problèmes communs, parce qu'elles sont responsables d'une entité opérationnelle ou fonctionnelle, ou bien qu'elles collaborent à un même processus ou à un même projet. C'est sans doute un bon moyen d'apporter des réponses immédiates aux problèmes les plus urgents, mais il est possible d'aller plus loin dans l'utilisation des ressources collectives, pour affronter les situations et pour créer le futur.

 Les principes du WebCodev®

Nous avons régulièrement constaté chez MyDev dans le cadre de nos programmes de développement du leadership qu'il était possible de trouver rapidement des solutions mieux adaptées et souvent plus créatives aux problèmes de chacun :

- en jouant sur la puissance de coopération d'un groupe de pairs issus d’équipes différentes et travaillant en confiance,
- et en appliquant un processus structuré de codéveloppement rapide de résolution de problèmes, praticable à distance. 
Il existe ainsi dans la plupart des organisations un gisement inexploité d'intelligence collective, un gisement qu'il est possible de mettre en mouvement en constituant des groupes de codéveloppement express et en les réunissant en visioconférences, facilitées par un expert du process de WebCodev®.

L'organisation des groupes de codéveloppement

Un groupe de codéveloppement est un regroupement de personnes qui partagent l’objectif de progresser ensemble et de faire progresser leur organisation, qui se respectent mutuellement, sans lien de dépendance hiérarchique, d'une taille suffisante pour croiser des perspectives complémentaires (plus de 5), mais suffisamment restreinte pour ne pas dégénérer en mosaïque d'opinions (maximum de 10).

Chacun des membres du groupe bénéficie à tour de rôle de l'opportunité d'être le "client" d'une séance de codéveloppement, en soumettant un problème aux autres participants - ses "consultants".

Le groupe doit pour bien fonctionner s'appuyer sur un facilitateur formé aux méthodes du codéveloppement en mode WebCodev®. Ce facilitateur doit être capable de stimuler l'émergence et l'épanouissement des relations de confiance indispensables à l'expression authentique des problèmes et de pistes de solution .Il doit aussi garantir la qualité du processus de discussion et la transformation des idées en actions applicables et concrètes:
-en préparant la formulation des problématiques à traiter avec le client de la séance
-en veillant pendant la séance au respect des règles du codéveloppement express
- et en débriefant la séance avec le client pour s'assurer que les solutions concrètes envisagées débouchent sur un plan d'action en phase avec la problématique exprimées

Les règles du codéveloppement express

Le processus de codéveloppement express a été conçu par les équipes de MyDev pour permettre l'application des principes mis au point par Adrien Payette et Claude Champagne (codéveloppement managérial) dans des séances beaucoup plus courtes (1 heure chrono) que les pratiques habituelles.

Chaque séance d’une heure se déroule en trois temps d'échange, dont la règle de jeu numéro 1 est la confidentialité des propos tenus:

Le premier temps vise à bien formuler le problème à résoudre, par la combinaison de 3 étapes
- une séquence où le client décrit au groupe de pairs (consultants) le contexte et le problème qu'il cherche à résoudre
- une séquence où les consultants posent des questions de clarification au client, afin de mieux comprendre les enjeux, acteurs et spécificités de la situation
- et une séquence où le facilitateur aide le client à reformuler sa problématique pour que les consultants puissent optimiser leur contribution et proposer leurs solutions et recommandations

Le deuxième temps permet au client de recueillir et d’accueillir des idées, des suggestions, des retours d'expérience, des interrogations et des conseils formulés par les consultants dans un processus d'ouverture et d’écoute active.

Le troisième temps vise à tirer les conclusions de ces échanges, avec 2 étapes
-une séquence de restitution par le client des idées et suggestions qu'il retient de la séance
-et une séquence de partage des feedbacks et des apprentissages des participants

  Le processus de WebCodev® permet ainsi de contrôler et d'optimiser les temps de questionnement, d'écoute active, et de formulation de propositions pour tirer le meilleur parti des expertises et des expériences du groupe de codéveloppement, et pour aboutir à des réponses concrètes au problème posé par le client .

La crise du Covid19: une opportunité de progression?

Aucun commentaire:
Les habitudes de tous les managers vont être bouleversées durablement par la propagation du covid19 et par les effets des mesures prises pour l'endiguer.
Je l'observe à travers le comportement des abonnés à la plateforme de développement des performances managériales d'Inergens Group, dont je suis actionnaire et cofondateur: certains ont déjà choisi de profiter des mesures de confinement, de restriction des déplacements, et de limitation des accès aux lieux de travail pour questionner leurs pratiques managériales et pour revoir leurs priorités dans la gestion de la crise et dans la préparation de l'après-crise.

Trois priorités se dégagent typiquement dans la gestion de la crise: (1) Traiter les urgences opérationnelles, (2) Aider ses clients, et (3) Préserver son capital humain
Y parvenir suppose que les managers ne se dispersent pas, comme beaucoup ont tendance à le faire, entre 12 ou 15 leviers parmi les 24 familles de pratique que nous distinguons dans la modélisation de la tonicité managériale.

Les managers les plus performants dans ce contexte concentrent  leur énergie sur une demi-douzaine de leviers:
-  pour traiter les urgences opérationnelles, ils veillent à s'assurer de la compréhension et de l'appropriation de leurs décisions par leurs équipiers, et ils s'attachent de façon prioritaire à affecter les ressources les plus adaptées possibles à leur plan d'action dans un contexte de confinement, de télétravail, et/ou de chômage technique

- pour aider leurs clients, ils consacrent une bonne part de leur énergie à comprendre les besoins immédiats et les attentes de leurs clients dans ce contexte, et à encourager les propositions et les idées nouvelles de leurs équipiers pour y répondre

- pour préserver leur capital humain, ils privilégient souvent deux leviers : responsabiliser leurs collaborateurs pour trouver des solutions sur le terrain, et montrer l'exemple dans le respect des valeurs et des principes de comportement de leur organisation

J'anticipe qu'un certain nombre de ces managers sauront lorsque la crise sanitaire régressera aider leur organisation à tirer son épingle du jeu dans la crise économique qui l'accompagne, en se recentrant sur trois objectifs essentiels: (1) Encourager les talents révélés par la gestion de crise, (2) Initier des transformations dans leur organisation(3) Prolonger les bonnes habitudes prises pendant la crise


-  pour encourager les talents révélés par la gestion de crise, ils s'attacheront à valoriser les talents et les initiatives individuelles qui auront contribué à la réussite de l'équipe , et à aider leurs collaborateurs à développer de nouvelles compétences

- pour initier les transformations qu'appellera le nouvel environnement de l'après-crise, ils inciteront à la collaboration et au partage d'expérience, notamment  autour du travail à distance et de l'exploitation des outils digitaux

- pour  éviter les gaspillages d'énergie et prolonger les  bonnes habitudes prises pendant la crise, ils veilleront à une saine gestion du capital temps des membres de l'équipe - notamment dans l'usage des réunions et des déplacements - et ils donneront à leur équipe envie de se dépasser pour un but commun

C'est à ces conditions que les managers transformeront cette crise en opportunité de progression!


FAIRE LA CHASSE AUX TABOUS

Aucun commentaire:



Le troisième et dernier article consacré par la Sloan Management Review à la collaboration efficace a été également rédigé par des universitaires. Ginka Toegel et Louis Barroux soulèvent dans leur article « It’s Time to Tackle your Team’s Undiscussables » le problème du traitement par les leaders des « sujets tabous » , ceux dont les membres de leurs équipes ne veulent pas ou ne peuvent pas parler.





Les auteurs classent les sujets tabous en quatre catégories:
- les problèmes que l’on constate mais que l’on ne veut pas énoncer
- les beaux discours déconnectés des pratiques réelles
- les émotions négatives (dérangement, défiance, frustration) qui transforment les contradictions productives en antagonismes
- et les comportements inconscients (par exemple réaction à l’anxiété) qui minent le fonctionnement des équipes

Ils formulent des recommandations pour chaque cas de figure:
- pour les problèmes souterrains, stimuler le partage et le débat
- pour les beaux discours, montrer l’exemple de l’autocritique
- pour les émotions négatives, encourager l’expression des émotions
- pour le traitement des comportements inconscients, faire intervenir un tiers de confiance ou un facilitateur

Ils soulignent la nécessité pour qu’une telle démarche soit efficace de trouver le bon point d’entrée parmi les tabous identifiés, et celle de réserver du temps pour l’introspection collective.

MyDev a souvent constaté chez ses clients l’existence de sujets tabous, mais il ne s’agit là que de l’un des symptômes d’une détérioration du climat de confiance au sein d’une équipe. Nous pensons pour notre part qu’il est plus efficace de s’attaquer à la racine des problèmes en procédant à un diagnostic des facteurs de création et des facteurs de destruction de la confiance au sein de l’équipe, dans les trois dimensions d’un climat de confiance: la sincérité de la communication, la crédibilité des compétences, et la clarté des règles de jeu.

ORCHESTRER LES COLLABORATIONS

Aucun commentaire:
Le deuxième article de la série publiée par la Sloan Management Review sur la collaboration efficace traite du besoin d’alternance entre des phases de connectivité et des séquences de tranquillité si l’on veut trouver des solutions créatives aux problèmes rencontrés.

Dans leur article « Improving the Rythm of your Collaboration » les auteurs (Jessy Shon et David Laker) expliquent comment les leaders peuvent augmenter le retour sur investissement de la collaboration en impulsant une alternance de:
- périodes d’hyper-connectivité pour le partage d’informations, et de
- plages de tranquillité pour mener la réflexion sur les solutions aux problèmes rencontrés.


Jessy et David ont mené des expériences sur l’impact de la connectivité en demandant à des groupes plus ou moins outillés en équipements de connexion de résoudre des problèmes complexes.
Ils ont trouvé que l’hyper-connectivité privilégiait la recherche du consensus et n’était pas propice à l’émergence de solutions créatives.
Ils ont constaté à l’inverse que la connectivité était nécessaire pour rassembler les faits, pour élargir le champ des solutions possibles, et pour valider les solutions.

Leur conclusion est que les leaders ont un rôle critique à jouer pour orchestrer l’alternance entre connexion et déconnexion:
- en créant des espaces-temps de déconnexion (à l’instar d’Apple) et en en modélisant l’usage
- en mettant en place, comme Microsoft, des outils de suivi des activités collaboratives
- et en exploitant des outils de collaboration paramètrables , tels que Slack.

MyDev a constaté chez ses clients une tendance naturelle à l’inflation des connexions. L’enjeu principal d’une bonne orchestration des collaborations est sans doute dans la plupart des entreprises de permettre aux managers de prendre périodiquement du recul, pour:
- réfléchir aux enjeux qu’ils doivent traiter pour réussir dans leur mission
- proposer à leur équipe une ambition partagée
- et mobiliser pour l'atteindre les ressources de leur écosystème
Cette prise de recul n’a pour autant aucune raison d’être menée dans la solitude. Le travail en équipe ou en groupes de pairs est un facteur d’enrichissement de la réflexion.

ORGANISER UNE COLLABORATION PRODUCTIVE

Aucun commentaire:
Trois universitaires Américains - Rob Cross, Thomas Davenport, et Peter Gray- rendent compte dans l'article qu'ils ont publié dans l'édition d'automne 2019 de la Sloan Management Review, "Collaborate Smarter, not Harder", des recherches qu'ils ont menées sur l'emploi de l'Analyse des Données et du Machine Learning pour organiser la collaboration de façon productive.



Ils montrent ainsi comment General Electric a pu capitaliser sur la constitution de communautés d'expertise en énergies renouvelables pour résoudre plus efficacement les problèmes de ses clients dans ce secteur.

Ils expliquent comment une banque d'affaires a pu créer des équipes commerciales plus agiles en détectant et en motivant les "intégrateurs invisibles" qui stimulaient les ventes croisées.

Ils illustrent comment General Motors a pu stimuler les innovations transverses en identifiant les meilleurs pratiques de développement de prototypes

Ils décrivent comment des laboratoires pharmaceutiques ont pu réduire les gaspillages de temps et d'énergies en mesurant l'efficience collaborative de différents groupes de commercialisation de nouveaux médicaments.

Ils racontent comment Booz Allen & Hamilton a pu réduire ses pertes de talent lors des changements de rôle en organisant des programmes collaboratifs d'onboarding.

Ces avancées sont bien évidemment intéressantes et encourageantes, mais les expériences de MyDev chez ses clients nous incitent à penser que dans un premier temps, l'introduction de quelques principes simples pour gérer les réunions en mode "fair process" peut faire beaucoup pour améliorer la productivité des collaborations, par exemple:

- en clarifiant le bénéfice attendu de chaque réunion selon les étapes d'un "fair process" de management (exploration des enjeux? évaluation des options? explication de la décision? pilotage de la mise en oeuvre? retour d'expérience?)

- en invitant les participants à s'inscrire, plutôt que de les convoquer

- et en évaluant systématiquement les bénéfices en fin de réunion