Etes-vous prêt pour le Leadership Hybride?

Aucun commentaire:

 

 Parmi les nombreuses publications relatives à l'impact du télétravail et à l'hybridation des modes de management, l'étude menée par l'Institut de recherche de Capgemini et publiée sous le titre The-Future-of-Work mérite d'être examinée, compte tenu de la taille (500 dirigeants) et de la diversité (une demi-douzaine de pays Européesn, les USA et l'Inde) de l'échantillon.

La principale conclusion est que les 2/3 des entreprises interrogées attribuent des gains de productivité au développement du télétravail, grâce aux économies de temps de déplacement, au gain de flexibilité dans la gestion des horaires, et à une plus grande concentration individuelle sur les tâches productives.

L'enquête met néanmoins en évidence de sérieux facteurs de dégradation, à moyen terme, de la productivité - cohabitation difficile avec les activités personnelles ou familiales, risque accru de burn-out, et affaiblissement - pour plus de la moitié des salariés concernés- de la qualité des connexions avec les clients et surtout avec les co-équipiers.

L'étude apporte également un éclairage intéressant sur les différences culturelles dans la recherche d'un équilibre entre faire confiance et garder le contrôle des activités des salariés en télétravail: les 2/3 des télétravailleurs Indiens ou Américains se sentent micro-managés, contre 36% des télétravailleurs Français...

Bref, un bilan mitigé qui conduit naturellement à l'expression d'une préférence pour une organisation du travail hybride et pour son corollaire, le Leadership Equitable


REDONNER CONFIANCE A DES EQUIPES EN DETRESSE

Aucun commentaire:

Bon nombre de managers ont à gérer depuis quelques mois des équipes perturbées par les effets de la crise sanitaire: perte des opportunités de rassemblement, moral en berne, et dans le pire des cas perte de confiance tous azimuts. C'est à cette dernière situation que je consacre ce troisième article de la cuvée  2021.

Les membres d'une équipe en  détresse se sentent vulnérables et ont peur de l'avenir. Rétablir la confiance consiste à retrouver une situation où ils se savent vulnérables mais n'ont pas peur.  

Y parvenir suppose de pratiquer une communication authentique, de valoriser les compétences de chacun, et d'instaurer de nouvelles règles de jeu relationnelles.

Le premier objectif est de restaurer l'authenticité de la communication.

Dans un équipe en détresse, les messages du manager sont toujours suspects; les équipiers hésitent à exprimer leurs opinions par crainte des conséquences; les rumeurs se propagent en revanche aussi vite que les virus. 

Pour y remédier la première tâche du leader est de donner l'exemple de l'ouverture en "mettant sur la table" les + et les - de sa gestion et ses interrogations, en se mettant à l'écoute des points de vue de ses équipiers, et en leur donnant la preuve de sa discrétion sur des échanges confidentiels. 

La deuxième étape du rétablissement, c'est que l'équipe retrouve  confiance dans les compétences dont elle dispose.

Les membres d'une équipe en détresse se demandent s'il y a un "pilote dans l'avion", si leur manager est capable de les diriger, et si les dirigeants de leur organisation sont à la hauteur de la situation. Beaucoup auraient envie d'employer leurs propres compétences ailleurs si c'était possible.

C'est pourquoi le leader doit montrer qu'il est lucide, qu'il a confiance dans ses propres capacités, et qu'il croit aux chances de réussite de son équipe. Il doit s'attacher à mettre ses équipiers en situation de contribuer à cette réussite, selon leur fonction et leur profil, par leur impact sur les performances opérationnelles, sur l'agilité stratégique, ou sur le développement du capital humain de leur organisation

La troisième et dernière étape, c'est que l'équipe s'approprie de nouvelles règles du jeu pour le contrat relationnel qui lie ses membres entre eux , avec leur leader, et avec le reste de l'organisation.

Les épisodes précédents ont généralement conduit la majorité des membres de l'équipe à rejeter les termes, explicites ou implicites du contrat existant. Ils ont appris à tricher avec les processus et à violer les "valeurs partagées" tout en faisant mine d'y croire. Ils privilégient la débrouillardise et cherchent des complices.

Le leader n'a aucune chance de restaurer un climat de confiance s'il ne parvient pas à faire adhérer ses équipiers à de nouvelles règles du jeu, sur trois questions essentielles: quel est le périmètre de responsabilité et le degré d'autonomie de chacun?  quels sont au sein de l'équipe les comportements à privilégier et les comportements à bannir? comment les contributions aux performances seront elles évaluées et reconnues?

Restaurer la confiance ne suffira pas à remettre en orbite une équipe en détresse. Mais c'est le camp de base à atteindre pour pouvoir l'engager dans de nouveaux projets et réussir à les mettre en oeuvre.

 

REDONNER DE L'ENERGIE AUX EQUIPES CONFINEES

Aucun commentaire:

J'espère avoir convaincu les lecteurs de mon article précédent que construire et mener un projet impactant était un bon moyen de rassembler des équipes de plus en plus dispersées par le télétravail.

Encore faut-il, pour engager dans ce processus des équipes souvent démotivées par les confinements ou couvre-feux et par la morosité du climat économique et social, adopter les bonnes pratiques du leadership équitable, et veiller à expliquer qui est impliqué dans chaque étape, pourquoi et comment.


Lancer la construction d’un projet impactant en mode "fair process" consiste à Engager des représentants de chaque partie prenante dans la réflexion du leader sur la vocation du projet qu’il compte mener et sur l’ambition qu’il proposera à l’organisation et à ses équipiers.

Un détour par un retour d’expérience de personnes compétentes, sur d’autres tentatives d’adresser les mêmes enjeux et sur les enseignements à tirer de projets similaires, aidera le leader à Evaluer la crédibilité et l'attractivité de son projet. Ce sera aussi un éclairage utile pour choisir les principes de gestion qu’il compte adopter.

Le choix des personnes à impliquer pour Explorer les enjeux à traiter, les options de réponse et les objectifs à privilégier est particulièrement décisif pour conforter l’engagement de son équipe et pour s’assurer des soutiens nécessaires : comment impliquer des représentants des acteurs incontournables de la mise en œuvre ? comment concilier recherche d’une diversité de points de vue et efficacité de la réflexion collective ? 

Expliquer les choix et les décisions prises pour convaincre chaque partie prenante d’adhérer au projet et de s’engager sur des jalons de progression est une étape charnière dans la mobilisation des ressources nécessaires pour l'Exécuter C’est là que la compréhension des valeurs, des espérances et des réticences de tous les acteurs et le choix des alliés à solliciter et des rituels de communication à adopter peut faire toute la différence.

C’est en respectant ces bonnes pratiques du leadership équitable- sans omettre l’implication de ses équipiers et de leurs partenaires dans les points d’étape et dans un retour d’expérience en fin de projet – que le leader du projet pourra constater durablement un regain d’énergie chez tous.

RASSEMBLER LES ÉQUIPES DISPERSÉES AUTOUR DE PROJETS IMPACTANTS

Aucun commentaire:
La crise du Covid a accéléré un phénomène qui s’est développé avec la diffusion des outils de travail à distance : les managers sont de plus en plus nombreux à devoir exercer leur leadership en mode hybride, avec une part importante d’interactions virtuelles, comme le font depuis longtemps les directeurs commerciaux ou les dirigeants et les responsables fonctionnels internationaux.
  • Ils ont à trouver un équilibre entre établir ou maintenir des relations de confiance avec leurs équipiers éloignés et garder la capacité de suivre leurs performances.
  • Ils doivent aider chacun à s’adapter à l’évolution de ses conditions de travail, notamment en situation de télétravail.
  • Et ils doivent surtout trouver le moyen de donner un nouveau souffle à l’engagement collectif de leur équipe malgré un contexte souvent déprimant et en dépit de la raréfaction, voire de la disparition des occasions de se retrouver.
 Le meilleur moyen d’y parvenir, c’est de donner à leurs équipiers l’opportunité de se rassembler autour d’un projet impactant :    

  • Le projet qu’ils leur proposent doit avoir une finalité, une raison d’être convaincante- La VOCATION de traiter un enjeu majeur pour leur équipe, par exemple répondre à de nouveaux besoins des clients ou résoudre un problème de qualité.
  • Ils doivent en outre pour mobiliser leur équipe et engager les autres parties prenantes afficher L’AMBITION d’aboutir à un résultat aux limites du réalisable, une « nouvelle frontière » comme atteindre le double du niveau de qualité perçue de ses meilleurs concurrents
  • Cette ambition doit être concrétisée par l’explicitation des divers OBJECTIFS à atteindre par l’équipe – par exemple la rénovation des processus de production ou le développement de bonnes pratiques d’acheminement et d’usage du produit chez les distributeurs et les clients
  • Pour que les équipiers et les autres parties prenantes puissent suivre l’avancement du projet, ils auront besoin de JALONS de progression mesurables ou observables
  • Un socle de VALEURS reconnues et pratiquées par tous, malgré la diversité des cultures entre les intervenants dans un projet complexe, facilitera le développement de la confiance et de la coopération 
  • L’essentiel pour que la conception et la mise en œuvre du projet réussissent est que les PRINCIPES de gestion soient partagés et respectés par tous
C’est en instaurant de nouveaux rituels d’échange, de communication et de célébration autour d’un tel projet que le leader multimodal pourra donner vie au monde virtuel et qu’il parviendra à restaurer un esprit d’équipe
 

 

 

CHALLENGER COLIN POWELL

Aucun commentaire:

Laurent CHOAIN, patron des RH, de la formation et de la culture du Groupe Mazars, a publié mi-juillet dans HBR France un article fort intéressant sur les bonnes pratiques à adopter par les leaders pour assurer la pertinence et la qualité des prises de décision dans le contexte troublé que nous traversons. Il nous propose de s'inspirer des principes formulés par le général Colin Powell à l'issue de la première guerre du Golfe.

On ne peut qu'être d'accord sur 4 des 5 principes sélectionnés par Laurent:

-oui, il faut résister à la tentation de la centralisation des décisions et "donner la parole aux premières lignes"

-oui, il faut utiliser les experts pour élargir le champ des options plutôt que pour choisir à sa place, et savoir "défier les pros sur leur terrain"

-oui, il faut prendre le temps de réfléchir et " se méfier des stéréotypes" comme les positions simplistes sur la généralisation du télétravail

-oui, il faut fédérer ses équipes autour d'une ambition porteuse d'espoir mais réalisable - éviter "d'avoir des aspirations irréalistes"

 

Et en même temps, comme le dit lui-même Laurent, il ne faut pas hésiter à challenger Colin Powell, en tous cas sur le principe de "la règle des 40/70", qui caractérise le pourcentage d’information nécessaire et le pourcentage suffisant pour prendre une décision :

 -suffit-il d'avoir 70% des informations jugées nécessaires pour compenser ses biais cognitifs et ses préjugés ?

-si oui, comment expliquer le désastre d’Apollo XIII ou celui…de la deuxième guerre du Golfe ?

 

En outre, il manque aux préconisations de Colin Powell trois savoir-faire qui m’ont souvent manqué et qui manquent à bien des leaders que j’ai rencontrés :

-faire le tri des décisions urgentes

-se préparer aux décisions systémiques

-vider sa file d’attente de décisions

Voulez-vous que nous en reparlions prochainement ?

CAP sur l'Avenir Collaboratif

Aucun commentaire:

Les effets de la crise du Covid 19 seront très différents selon les secteurs d'activité et selon les métiers exercés. Mais les managers de toutes les organisations vont tous devoir, pour redonner un cap à leurs équipes ébranlées par la crise, renforcer leur maîtrise des fondamentaux du leadership:

- gérer leurs énergies et celles de leurs collaborateurs pour faire face à de multiples enjeux:

  • à court terme  comme l'assainissement de la trésorerie, les réductions de coûts, la relance des clients, le réengagement des collaborateurs, ou la reprise des projets critiques;
  • à moyen terme comme le développement du travail à distance, l'accélération de la digitalisation, la consolidation des réseaux de coopération internes et externes, ou la remise à plat des projets d'investissement;
  • et à long terme comme la révision des choix de marchés-cibles, la reconfiguration de la chaîne de valeur, ou l'exploration des opportunités de croissance et de rapprochement externes.


- assurer la réussite des transitions nécessaires, notamment:

  • en proposant à leurs équipes un projet ambitieux et fédérateur
  • en construisant avec elles une feuille de route réaliste
  • et en s'appuyant sur des alliances solides pour surmonter les résistances et les difficultés


-et surtout développer leur leadership collaboratif,

  • en consolidant ou en recréant, par leurs pratiques de communication, par leur capacité à poser et à faire respecter des règles de fonctionnement, et par la mise en cohérence des compétences et des responsabilités,  un climat de confiance au sein de leurs équipes et avec leurs autres partenaires
  • en abordant les nouveaux enjeux à traiter avec un processus équitable ( fair process) de clarification des enjeux, d'exploration des options, de détermination et d'explication des décisions, d'accompagnement de leur mise en oeuvre, et de retour d'expérience


MyDev a noué, pour renforcer sa capacité d'accompagnement dans le domaine du Leadership Collaboratif, un partenariat avec la société Map and Match, dont les outils d'analyse et de visualisation des préférences individuelles et collectives permettent à la fois:

  • de mesurer la cohérence entre les talents naturels des individus et leurs responsabilités
  • et de mettre en évidence les forces et les faiblesses collectives de l'équipe dans ses capacités de prise d'initiative, d'amplification, de réalisation, de pilotage et de régulation des interactions.


Nous avons construit avec Margaux Grisard, la cofondatrice de Map & Match, un scénario illustrant, sur l'exemple de la DSI d'un CHU de province, comment nous comptons mettre en pratique ce partenariat au service de nos clients.

==} Retrouvez l'histoire de "C.A.P. sur l'avenir collaboratif"sur: medium.com

MOBILISER LES INTELLIGENCES COLLECTIVES POUR SURMONTER LA CRISE

Aucun commentaire:


Pour gagner une guerre, il faut mobiliser toutes les ressources disponibles.
Les organisations -entreprises, administrations, ou associations -disposent de réserves sous-exploitées d'intelligence collective pour faire face à la crise du Covid-19 et pour préparer la relance des activités après la crise.

Beaucoup d'entre elles se sont bien entendu mises en ordre de bataille pour gérer la crise malgré le confinement, en multipliant les échanges de mails et les téléconférences, avec ou sans visio.

Ces échanges se font le plus souvent au sein d'équipes qui partagent par construction des problèmes communs, parce qu'elles sont responsables d'une entité opérationnelle ou fonctionnelle, ou bien qu'elles collaborent à un même processus ou à un même projet. C'est sans doute un bon moyen d'apporter des réponses immédiates aux problèmes les plus urgents, mais il est possible d'aller plus loin dans l'utilisation des ressources collectives, pour affronter les situations et pour créer le futur.

 Les principes du WebCodev®

Nous avons régulièrement constaté chez MyDev dans le cadre de nos programmes de développement du leadership qu'il était possible de trouver rapidement des solutions mieux adaptées et souvent plus créatives aux problèmes de chacun :

- en jouant sur la puissance de coopération d'un groupe de pairs issus d’équipes différentes et travaillant en confiance,
- et en appliquant un processus structuré de codéveloppement rapide de résolution de problèmes, praticable à distance. 
Il existe ainsi dans la plupart des organisations un gisement inexploité d'intelligence collective, un gisement qu'il est possible de mettre en mouvement en constituant des groupes de codéveloppement express et en les réunissant en visioconférences, facilitées par un expert du process de WebCodev®.

L'organisation des groupes de codéveloppement

Un groupe de codéveloppement est un regroupement de personnes qui partagent l’objectif de progresser ensemble et de faire progresser leur organisation, qui se respectent mutuellement, sans lien de dépendance hiérarchique, d'une taille suffisante pour croiser des perspectives complémentaires (plus de 5), mais suffisamment restreinte pour ne pas dégénérer en mosaïque d'opinions (maximum de 10).

Chacun des membres du groupe bénéficie à tour de rôle de l'opportunité d'être le "client" d'une séance de codéveloppement, en soumettant un problème aux autres participants - ses "consultants".

Le groupe doit pour bien fonctionner s'appuyer sur un facilitateur formé aux méthodes du codéveloppement en mode WebCodev®. Ce facilitateur doit être capable de stimuler l'émergence et l'épanouissement des relations de confiance indispensables à l'expression authentique des problèmes et de pistes de solution .Il doit aussi garantir la qualité du processus de discussion et la transformation des idées en actions applicables et concrètes:
-en préparant la formulation des problématiques à traiter avec le client de la séance
-en veillant pendant la séance au respect des règles du codéveloppement express
- et en débriefant la séance avec le client pour s'assurer que les solutions concrètes envisagées débouchent sur un plan d'action en phase avec la problématique exprimées

Les règles du codéveloppement express

Le processus de codéveloppement express a été conçu par les équipes de MyDev pour permettre l'application des principes mis au point par Adrien Payette et Claude Champagne (codéveloppement managérial) dans des séances beaucoup plus courtes (1 heure chrono) que les pratiques habituelles.

Chaque séance d’une heure se déroule en trois temps d'échange, dont la règle de jeu numéro 1 est la confidentialité des propos tenus:

Le premier temps vise à bien formuler le problème à résoudre, par la combinaison de 3 étapes
- une séquence où le client décrit au groupe de pairs (consultants) le contexte et le problème qu'il cherche à résoudre
- une séquence où les consultants posent des questions de clarification au client, afin de mieux comprendre les enjeux, acteurs et spécificités de la situation
- et une séquence où le facilitateur aide le client à reformuler sa problématique pour que les consultants puissent optimiser leur contribution et proposer leurs solutions et recommandations

Le deuxième temps permet au client de recueillir et d’accueillir des idées, des suggestions, des retours d'expérience, des interrogations et des conseils formulés par les consultants dans un processus d'ouverture et d’écoute active.

Le troisième temps vise à tirer les conclusions de ces échanges, avec 2 étapes
-une séquence de restitution par le client des idées et suggestions qu'il retient de la séance
-et une séquence de partage des feedbacks et des apprentissages des participants

  Le processus de WebCodev® permet ainsi de contrôler et d'optimiser les temps de questionnement, d'écoute active, et de formulation de propositions pour tirer le meilleur parti des expertises et des expériences du groupe de codéveloppement, et pour aboutir à des réponses concrètes au problème posé par le client .

Nouveaux articles

Recevez les nouveaux articles par mail :