FAIRE LA CHASSE AUX TABOUS

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Le troisième et dernier article consacré par la Sloan Management Review à la collaboration efficace a été également rédigé par des universitaires. Ginka Toegel et Louis Barroux soulèvent dans leur article « It’s Time to Tackle your Team’s Undiscussables » le problème du traitement par les leaders des « sujets tabous » , ceux dont les membres de leurs équipes ne veulent pas ou ne peuvent pas parler.





Les auteurs classent les sujets tabous en quatre catégories:
- les problèmes que l’on constate mais que l’on ne veut pas énoncer
- les beaux discours déconnectés des pratiques réelles
- les émotions négatives (dérangement, défiance, frustration) qui transforment les contradictions productives en antagonismes
- et les comportements inconscients (par exemple réaction à l’anxiété) qui minent le fonctionnement des équipes

Ils formulent des recommandations pour chaque cas de figure:
- pour les problèmes souterrains, stimuler le partage et le débat
- pour les beaux discours, montrer l’exemple de l’autocritique
- pour les émotions négatives, encourager l’expression des émotions
- pour le traitement des comportements inconscients, faire intervenir un tiers de confiance ou un facilitateur

Ils soulignent la nécessité pour qu’une telle démarche soit efficace de trouver le bon point d’entrée parmi les tabous identifiés, et celle de réserver du temps pour l’introspection collective.

MyDev a souvent constaté chez ses clients l’existence de sujets tabous, mais il ne s’agit là que de l’un des symptômes d’une détérioration du climat de confiance au sein d’une équipe. Nous pensons pour notre part qu’il est plus efficace de s’attaquer à la racine des problèmes en procédant à un diagnostic des facteurs de création et des facteurs de destruction de la confiance au sein de l’équipe, dans les trois dimensions d’un climat de confiance: la sincérité de la communication, la crédibilité des compétences, et la clarté des règles de jeu.

ORCHESTRER LES COLLABORATIONS

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Le deuxième article de la série publiée par la Sloan Management Review sur la collaboration efficace traite du besoin d’alternance entre des phases de connectivité et des séquences de tranquillité si l’on veut trouver des solutions créatives aux problèmes rencontrés.

Dans leur article « Improving the Rythm of your Collaboration » les auteurs (Jessy Shon et David Laker) expliquent comment les leaders peuvent augmenter le retour sur investissement de la collaboration en impulsant une alternance de:
- périodes d’hyper-connectivité pour le partage d’informations, et de
- plages de tranquillité pour mener la réflexion sur les solutions aux problèmes rencontrés.


Jessy et David ont mené des expériences sur l’impact de la connectivité en demandant à des groupes plus ou moins outillés en équipements de connexion de résoudre des problèmes complexes.
Ils ont trouvé que l’hyper-connectivité privilégiait la recherche du consensus et n’était pas propice à l’émergence de solutions créatives.
Ils ont constaté à l’inverse que la connectivité était nécessaire pour rassembler les faits, pour élargir le champ des solutions possibles, et pour valider les solutions.

Leur conclusion est que les leaders ont un rôle critique à jouer pour orchestrer l’alternance entre connexion et déconnexion:
- en créant des espaces-temps de déconnexion (à l’instar d’Apple) et en en modélisant l’usage
- en mettant en place, comme Microsoft, des outils de suivi des activités collaboratives
- et en exploitant des outils de collaboration paramètrables , tels que Slack.

MyDev a constaté chez ses clients une tendance naturelle à l’inflation des connexions. L’enjeu principal d’une bonne orchestration des collaborations est sans doute dans la plupart des entreprises de permettre aux managers de prendre périodiquement du recul, pour:
- réfléchir aux enjeux qu’ils doivent traiter pour réussir dans leur mission
- proposer à leur équipe une ambition partagée
- et mobiliser pour l'atteindre les ressources de leur écosystème
Cette prise de recul n’a pour autant aucune raison d’être menée dans la solitude. Le travail en équipe ou en groupes de pairs est un facteur d’enrichissement de la réflexion.

ORGANISER UNE COLLABORATION PRODUCTIVE

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Trois universitaires Américains - Rob Cross, Thomas Davenport, et Peter Gray- rendent compte dans l'article qu'ils ont publié dans l'édition d'automne 2019 de la Sloan Management Review, "Collaborate Smarter, not Harder", des recherches qu'ils ont menées sur l'emploi de l'Analyse des Données et du Machine Learning pour organiser la collaboration de façon productive.



Ils montrent ainsi comment General Electric a pu capitaliser sur la constitution de communautés d'expertise en énergies renouvelables pour résoudre plus efficacement les problèmes de ses clients dans ce secteur.

Ils expliquent comment une banque d'affaires a pu créer des équipes commerciales plus agiles en détectant et en motivant les "intégrateurs invisibles" qui stimulaient les ventes croisées.

Ils illustrent comment General Motors a pu stimuler les innovations transverses en identifiant les meilleurs pratiques de développement de prototypes

Ils décrivent comment des laboratoires pharmaceutiques ont pu réduire les gaspillages de temps et d'énergies en mesurant l'efficience collaborative de différents groupes de commercialisation de nouveaux médicaments.

Ils racontent comment Booz Allen & Hamilton a pu réduire ses pertes de talent lors des changements de rôle en organisant des programmes collaboratifs d'onboarding.

Ces avancées sont bien évidemment intéressantes et encourageantes, mais les expériences de MyDev chez ses clients nous incitent à penser que dans un premier temps, l'introduction de quelques principes simples pour gérer les réunions en mode "fair process" peut faire beaucoup pour améliorer la productivité des collaborations, par exemple:

- en clarifiant le bénéfice attendu de chaque réunion selon les étapes d'un "fair process" de management (exploration des enjeux? évaluation des options? explication de la décision? pilotage de la mise en oeuvre? retour d'expérience?)

- en invitant les participants à s'inscrire, plutôt que de les convoquer

- et en évaluant systématiquement les bénéfices en fin de réunion    
 

L'ART DE LA COLLABORATION EFFICACE

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La revue de la Sloan School of Management du MIT a publié dans son édition de l'automne 2019 une série de trois articles sur les conditions d'une collaboration efficace ("Collaborating with Impact").

L'équipe de rédaction de la revue explique en effet que la collaboration devient une compétence de plus en plus critique pour les organisations, du fait du développement du travail en mode projet et des interactions virtuelles, mais elle souligne que ce n'est pas une compétence facile à développer, compte tenu de la pression des urgences, du surcroît de travail qu'elle implique, et des conflits d'intérêt qui risquent de l'entraver.

La collaboration est au coeur des convictions que j'ai défendues dans mes deux ouvrages "Manager Humaniste" et "3-2-1 Leaders" (disponibles sur Amazon) et des compétences que MyDev développe chez ses clients en mode coaching, formation et conseil.
C'est pourquoi je m'attacherai dans les jours qui viennent à commenter chacun de ces articles:

- "Collaborate Smarter, not Harder", dont les auteurs expliquent comment certaines entreprises utilisent l'analyse de données et le "machine learning" pour organiser la collaboration de façon productive;

- "Improving the Rhythm of your Collaboration", qui s'attache à démontrer comment les leaders peuvent augmenter le retour sur investissement de la collaboration en impulsant une alternance de périodes d'hyper-connectivité et de plages de tranquilité;

- "It's time to tackle your Team's Undiscussables", qui explique pourquoi et comment les leaders doivent challenger les "sujets tabous" de leurs équipes pour maximiser la collaboration efficace.


Aller à l’essentiel pour améliorer sa tonicité

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« Une vie sage consiste à éliminer les non-essentiels »-Lin Yuang

Quand j’ai lu le premier chapitre de « Essentialism* », le best seller de Greg McKewon, j’ai tout de suite su que le thème de ce livre allait me passionner et compris pourquoi il avait séduit des milliers de managers surmenés.
Les souvenirs qu’il évoque, comme la honte qu’il a ressentie lorsqu’il a abandonné son épouse, jeune accouchée, pour se rendre à une réunion, m’ont renvoyé à des dizaines de souvenirs comparables que j’ai vécus et fait subir à ma famille tout au long de ma carrière.

Le résumé de sa philosophie est « d’investir son temps et son énergie le plus raisonnablement possible pour opérer à notre meilleur niveau de contribution, en ne faisant que ce qui est essentiel ».
McKewon nous encourage à passer en revue nos activités pour distinguer l’essentiel de l’important, à éliminer rigoureusement ce qui n’est pas essentiel, et à être disciplinés et persévérants dans l’exécution de nos choix.

Outre le courage de dire non et l’habileté de le dire gentiment, la principale difficulté est de faire le tri entre activité essentielles et activités accessoires.
C’est ce qui m’a conduit a consacrer depuis plusieurs années une bonne partie de mon énergie à développer le concept de « Tonicité Managériale » et à en faire, à travers la plateforme de mentoring digitalisé d’ Inergens group , un outil d’amélioration des performances des managers.



Le point de départ est un constat: comment un manager, qu’il soit manager de terrain ou dirigeant d’entreprise ou de business unit, contribue-t-il aux performances de son organisation?
Les pratiques qu’il privilégie traduisent un choix souvent implicite entre son impact à court terme sur les performances opérationnelles, son impact à moyen terme sur l’agilité stratégique de son organisation, et son impact à long terme sur le développement de son capital humain.

C’est en prenant conscience des pratiques managériales dont ils se servent, en identifiant les plus consommatrices de leur énergie, en évaluant leur niveau de maîtrise de ces pratiques, et en s'interrogeant sur la cohérence de leurs pratiques et des enjeux qu'ils doivent traiter que les managers peuvent remettre en question la répartition de leurs énergies.

Ils peuvent ainsi se focaliser sur les pratiques essentielles. Et leurs dirigeants bénéficient d’une information agrégée qui leur permet de suivre et d’influencer l’allocation des énergies de leurs équipes.
Le constat des pratiques des managers accompagnés par Inergens a bien souvent surpris leurs propres dirigeants...

* Crown Business International Edition, 2014

Président, où sont vos allié(e)s? Lettre ouverte chapitre 5

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Monsieur le Président


Je vous ai adressé il y a un an une série de lettres ouvertes vous prodiguant quelques conseils pour faire face à la crise des gilets jaunes. La lettre « chapitre 3 », datée du 19 décembre 2018, me parait à la réflexion retrouver toute son actualité dans le contexte que nous traversons ces jours-ci.

Je vous avais recommandé en substance de veiller en lançant le « Grand Débat » à gérer les attentes de toutes les parties prenantes, en vous appuyant sur des alliés pour rassembler les énergies positives autour d’un projet fédérateur, et en évitant l’ « effet tunnel » qui les épuise.

Force est de constater aujourd’hui, en dressant la « carte des partenaires » du projet de réforme des retraites que porte votre gouvernement, qu’il est plus facile de détecter parmi nos citoyens des groupes décidés à s’y opposer que des alliés.




Nous avons tout d’abord les révoltés, personnes de tous bords qui estiment être les laissés pour compte de notre société. Après avoir eu une lueur d’espoir au moment de votre élection, elles ont perdu toute confiance dans nos institutions Elles sont prêtes à bondir sur toute opportunité d’exprimer leur colère et sourdes à toute tentative d’explication des bénéfices de votre réforme;

Les révoltés amplifient la détermination des opposants, qui comprennent les nombreux bénéficiaires de régimes spéciaux, depuis les avocats jusqu'aux fonctionnaires. Les membres de ce groupe ne voient que des désavantages à votre projet de réforme. Ils poussent les organisations syndicales à s’arcbouter sur la défense des droits acquis, plutôt qu’à négocier sur la base du projet construit par votre gouvernement.

La majeure partie des citoyens restants peut être regroupée dans une catégorie « perplexes », par manque de lisibilité de la raison d’être de cette réforme complexe. Faute de pouvoir adhérer à une ambition exprimée simplement en termes de résultats attendus, nos concitoyens en sont réduits à compter les points dans des débats d’experts, mis en scène par les médias et pollués par une abondance de « fake news ».

Mais où allez-vous trouver vos alliés?
J’ai peut-être une piste à vous suggérer.
N’est-il pas déjà établi que les femmes sont globalement les moins favorisées par le système actuel et qu’elles ont, compte tenu de nos espérances de vie respectives, encore plus besoin que nous de leur retraite? N’est-il pas probable qu’elles se préoccupent plus spontanément que nous du sort de leurs enfants et petits-enfants ?
Comment pourriez-vous trouver des femmes d’influence susceptibles de devenir les ambassadrices de cette réforme?
Je suis certains que votre plus proche conseillère pourra vous y aider.

Croyez, Monsieur le Président, à ma respectueuse considération


Philippe Masson
Auteur de « Manager Humaniste » (Mydev Editions) et de « 321leaders »(Eyrolles)


Lettre ouverte au Président Macron - chapitre 3

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Monsieur le Président

Permettes-moi de vous féliciter pour le retournement que vous avez amorcé dans une situation devenue très délicate

La mobilisation des forces de l'ordre vous a permis de rétablir votre crédibilité dans l'exercice de vos responsabilités régaliennes; et votre intervention de lundi dernier a envoyé aux manifestants et aux électeurs le signal que vous étiez prêt à apporter des réponses concrètes aux besoins de justice sociale exprimés par les Gilets Jaunes et à solliciter l'avis de vos concitoyens sur de grands sujets de société.

Votre enjeu principal à ce stade va être de gérer les attentes au moment où vous lancez cette consultation citoyenne, avec trois préoccupations:

- dessiner une ambition collective qui donne envie, sans promettre la lune ni faire l'impasse sur la complexité des choix



choisir vos priorités en termes d'attentes à satisfaire, en sachant reconnaître les populations dynamiques qui peuvent se mobiliser pour votre projet collectif, les citoyens prêts à soutenir les réformes s'ils sont rassurés, et les opposants systématiques qui est inutile d'essayer de convaincre



- éviter l'effet tunnel en prenant des mesures concrètes dès la fin du processus de consultation tout en prenant le temps de la réflexion sur les choix plus complexes 

    

 Respectueusement

Philippe Masson

Président de MyDevelopment.Pro 
Auteur de "Manager Humaniste" et de "321Leaders"