McKinsey: le meilleur ou le pire des influenceurs?

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 J’ai été comme beaucoup d’alumni Français  de McKinsey perturbé par la campagne orchestrée autour des conclusions de la commission sénatoriale sur l’usage des consultants par l’administration Macron. Je n’ai pas été rassuré par la lecture de « McKinsey pour le meilleur et pour le pire », la traduction * d’un ouvrage publié par deux journalistes du New York Times « When McKinsey comes to Town »


Sur la forme, j’ai trouvé le style anecdotique et journalistique plutôt ennuyeux. J’ai regretté que les auteurs n’aient jamais recherché d’exemples de « McKinsey pour le meilleur » et que la préface de Pierre-Henry de Menthon se contente d’apporter quelques compléments sur le cas Français  par rapport au réquisitoire anglo-saxon de Walt Bogdanich et de Michael Forsythe.

J’ai fait quelques découvertes, comme le développement  dans les années 2000 d’une activité (Practice) dédiée à la rémunération des dirigeants- les auteurs l’accusent d’avoir contribué , en combinaison avec les missions de réduction de coût que j’ai bien connues, à l’explosion des inégalités.

La Firme est accusée de s’être financiarisee et de ne pas avoir eu de scrupules face aux situations de conflit d’intérêt ( par exemple en travaillant aussi bien pour la FDA que pour les gros laboratoires pharmaceutiques) , en s’abritant  derrière la rigueur ( non vérifiable) de ses processus d’affectation des ressources et de partage des informations.

Elle est aussi accusée de ne pas avoir été regardante dans le choix de ses clients et de ses missions ( par exemple en accompagnant les dirigeants d’Enron, en aidant des fabricants d’opioides  a stimuler la prescription d’antidouleurs addictifs qui auraient mené au décès de 700.000 toxicomanes , ou en travaillant avec les fabricants de tabac pour encourager les substituts nicotiniques, avec les assureurs pour décourager les victimes de sinistres coûteux,  et avec l’administration Trump pour accélérer l’expulsion des immigrants)

Les principaux exemples d’impact négatif sont Américains, mais le mode de développement des activités par infiltration de la gouvernance publique en Chine, en Afrique du Sud, en Arabie Saoudite, voire au Royaume Uni, est aussi largement épinglé.
L’impact de McKinsey en Europe continentale ou au Maghreb est en revanche complètement ignoré.




Je retiens que l’interprétation de valeurs comme la primauté au client (« client first ») ou le culte du secret n’est plus la même dans une multinationale qui emploie plus de 50.000 professionnels et qui réalise 10 milliards de  $ de chiffre d’affaires que dans le cabinet élitiste et artisanal que j’ai connu dans les années 70-80.

Je note que le principe de l’ascenseur méritocratique « up or out »  continue à attirer les candidats et que la liberté d’expression (« obligation to dissent ») est restée d’actualité puisque de nombreux consultants et associés de tous niveaux n’ont pas hésité à se rebeller contre les dérives qu’ils constataient.

La grande question que pose ce livre, c’est celle de la responsabilité sociale des consultants.Les consultants en management sont des prestataires de service qui ne peuvent pas toujours se permettre le luxe de refuser les missions qu’ils ont l’opportunité de facturer. Dois-je me reprocher d’avoir accompagné la fermeture de sites sidérurgiques ou d’agences bancaires, en apportant une touche d’humanisme au processus?
Les consultants qui réussissent sont des influenceurs qui savent faire connaître leurs idées et leurs solutions aux décideurs potentiels pour développer leurs activités.
Peut-on accuser Lowell Bryan , l’un de mes Partners que j’ai le plus côtoyé et apprécié, d’avoir déclenché la crise des subprimes et ses effets dévastateurs sur l’economie mondiale en se faisant l’apôtre de la titrisation des crédits ? Aurait-il du anticiper l’irresponsabilité sociale de certains banquiers et investisseurs ?
Un sujet de méditation pour tous ceux qui se sentent concernés par l’impact social des entreprises.

*traduction de Carla Lavaste publiée chez Buchet.Chastel




BONNE ANNEE AUX ENTREPRISES ADOLESCENTES

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J'ai illustré dans un précédent article intitulé  " Scale-Up and Stay-Up" la difficulté pour les start-up de vivre leur adolescence d'entreprise en changeant d'échelle et le le type de déconvenues auxquelles s'exposent les investisseurs. Ce nouvel article est consacré aux conditions de réussite de cette phase de transition dont émergeront les futures "licornes" qui font rêver les investisseurs : réussir la construction de leur capital humain et préserver leur dynamique de confiance.

 

  

Je souhaite donc aux start-up grandissantes de pérenniser leur réussite, en développement leur capital humain, grâce :

- à un investissement dans les recrutements et dans les systèmes de management RH

- à une culture ouverte qui facilite le développement d'un "melting pot"

- et à la détermination des actionnaires et des dirigeants historiques à "lâcher prise" pour permettre aux nouveaux talents de s'exprimer

Ce sont en effet les facteurs de réussite qui ressortent des interviews qu'a menés Xavier Rodriguez, le co-fondateur et CEO d'Inergens Group, auprès d’un échantillon de start-up abouties et de pépinières d’entreprise, pour vérifier l’adéquation de notre plateforme de pilotage des performances managériales à leurs besoins.

Et c'est une dimension que les dirigeants des start-up grandissantes risquent de sous-estimer dans leurs arbitrages de priorité, alors qu'ils sont confrontés aux challenges quotidiens du changement d'échelle et à la nécessité d'adapter leur stratégie aux exigences de nouveaux marchés.

 

Et je souhaite à ces entreprises en transition d'éviter les pièges de leur adolescence en préservant la dynamique de confiance de leur équipe et de leur ecosystème malgré le renouvellement  des acteurs:

- en gérant le risque de dégradation de la sincérité des communications, un symptôme avancé de perte de confiance que mes associés de MyDevelopment.Pro (MyDev) retrouvent fréquemment dans leurs diagnostics de dynamique d'équipe. Les dirigeants et actionnaires peuvent l'éviter en intensifiant leur pratique du feedback.

- en prenant l'initiative d'une remis à plat du pacte de gouvernance et des contrats relationnels - un bon moyen d'éviter le développement du climat conflictuel que j'ai trop souvent observé dans des start-up grandissantes.

- et en mettant en place un processus équitable de reconnaissance des contributions - le passage obligé pour accueillir de nouveaux talents sans dévaloriser les compétences des pionniers de l'aventure.

 

 Tels sont les voeux que je forme pour tous les entrepreneurs. J'espère que leur réussite nous permettra de sortir de notre économie du « coup-de-pouce » et de développer notre vivier de PME innovantes et d’ETI résilientes.

SCALE-UP ... AND STAY-UP

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Scale-up…and stay up
Comment réussir sa transition entre le monde des start-up et celui des entreprises en développement durable?

J’ai illustré dans mon dernier article comment certaines entreprises ont su traverser les épreuves et rebondir pour retrouver des performances durables: elles combinent toutes un management systémique des performances et une culture de confiance.
Les start-up qui grandissent en ont particulièrement besoin quand elles se préparent à changer de dimension dans leur phase de «  scale-up » .


J’ai accompagné  plusieurs dirigeants de start-up dans le cadre des programmes de développement du leadership de l’équipe MyDev . J’ai pu accéder à travers la plateforme de management des performances d’Inergens à des retours d’expérience  sur les pratiques de  nombreux managers impliqués dans des PME’s ou des entreprises de taille intermédiaire. Et j’ai vécu en tant qu’investisseur deux mésaventures dans des entreprises lancées dans leur phase de scale-up.

Je peux donc témoigner que la grande difficulté de cette phase est de passer :
- d’un management focalisé sur le « proof of concept » et complété par de nombreux paris sur la confiance au sein de l’équipe opérationnelle  et dans ses relations avec les investisseurs
- à un système de management structure et fluidifie par une culture de confiance cohérente avec le métier
- en évitant de surdimensionner les charges de structure

Ma première mésaventure d’investisseur a été de rejoindre une quinzaine de Business Angels  et un fond d’investissement pour financer la mise sur orbite d’une start-up.
Spécialisée dans la mise à disposition d’équipements de test pour la clientèle des réseaux de parfumerie, l’entreprise avait fait ses preuves en France et elle devait réussir son développement international.
Le conseil de surveillance tablait en particulier sur sa percée dans le marché américain, ou elle avait réussi à s’implanter. Et il s’est aperçu trop tard que ni le montage et le pilotage des partenariats, ni le contrôle de gestion et le reporting ne faisaient partie des compétences des cofondateurs. L’argent des investisseurs a été englouti dans le naufrage du partenariat américain.

Ma deuxième mésaventure a été d’investir dans une augmentation de capital de la « biotech » innovante dont je venais de rejoindre le conseil de surveillance. Le fondateur avait développé au sein d’un grand groupe pharmaceutique une molécule capable de restaurer les défenses immunitaires des victimes du cancer . Il en avait acquis les droits , attiré un tour de table prestigieux d’investisseurs institutionnels , et convaincu à l’issue de la première phase de test les autorités sanitaires françaises et américaines de passer à la phase 2.  Le conseil de surveillance était activement impliqué dans les choix stratégiques. Il constatait avec satisfaction la montée en puissance de l’équipe et l’élargissement des perspectives de croissance, avec de nouveaux débouchés dans le traitement d’autres maladies.
L’entreprise avait du coup trouvé sans grande difficulté de nouveaux investisseurs Européens.
Mais l’aventure s’est terminée par un fiasco lorsque le talon d'Achile du projet a été révélé: le processus de production était incapable de fournir des molécules à l’échelle industrielle.

Ces deux exemples illustrent la difficulté d’un changement d’échelle si le système de management ne suit pas. Dirigeants et investisseurs doivent comprendre la nécessité de renforcer les capacités de management d’une entreprise en phase de « scale-up ». Ils doivent pour autant chercher à atteindre ce résultat avec une approche frugale , qui privilégie la professionnalisation des pratiques managériales et le renforcement de la culture partagée plutôt que l’alourdissement des structures de contrôle, opérationnelles ou fonctionnelles: la condition d'un développement durable est en effet de se mettre en capacité d'autofinancer ses charges courantes et une  partie de ses investissements plutôt que de "brûler"les capitaux recueillis.
Le déboires actuels de certaines stars de la Tech illustrent les dangers d’une approche moins prudente…
J’espère que ce constat ne pourra qu’accélérer l’essor des plateformes de management des performances.

L'autre défi que doivent relever les entreprises dans cette phase de transformation est de préserver ou de renouveler le pacte de confiance  entre les équipiers et avec les actionnaires, qui soutient généralement la dynamique des start-up, tout en accueillant de nouveaux talents alignés avec  l'évolution des besoins en compétences, et très fréquemment de nouveaux investisseurs.

J'y consacrerai un prochain article en collaboration avec Xavier Rodrigues, le cofondateur et CEO d'Inergens, qui a eu l'opportunité de partager l'expérience de plusieurs entreprises confrontées à ce type de situation.


LA CLE DES PERFORMANCES DURABLES

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 J'ai eu l'opportunité de fréquenter au cours de ma carrière de consultant et dans mon rôle de manager des entreprises  qui se distinguent par leur capacité à se développer dans la durée et à rebondir, par exemple:

-  McKinsey, précurseur du métier de consultant en management, dont j'ai vécu quelques mésaventures dans les débuts de son développement international et de la diversification de ses prestations mais qui s'est imposé durablement comme leader mondial et qui emploie aujourd'hui près de 30.000 consultants dans une centaine de pays, 

- Le Groupe Capgemini, qui a réussi progressivement à maîtriser tous les métiers constitutifs des services informatiques après avoir failli imploser avec la "bulle internet" au début des années 2.000, et qui surfe aujourd'hui sur le cloud et le développement de l'IA dans tous les continents,

- Ou le Groupe Atlantic, qui a réussi à se diversifier hors de sa niche historique dans la production de radiateurs électriques en France, à s'adapter aux aléas des marchés de l'énergie et de la règlementation thermique et à s'imposer comme l'un des leaders européens du génie climatique.

J'ai la conviction que ces trois entreprises partagent un point commun avec toutes celles qui réussissent durablement

 

Elles combinent en effet:

-  un management systémique des performances, dans lequel tous les niveaux de management contribuent par leurs pratiques aux performances à court-terme (efficacité opérationnelle), à moyen-terme (agilité stratégique) et à long terme (développement du capital humain);

- et une culture de confiance, qui s'appuie au sein des équipes comme dans les relations avec leurs environnements sur la sincérité des communications, sur la clarté des contrats relationnels, et sur la reconnaissance des compétences.

Je projette de continuer à partager cette grille de lecture des performances durables avec mes lecteurs en illustrant sur plusieurs exemples le mode d'emploi du management systémique des performances et celui d'une culture de confiance. N'hésitez pas à me faire part de vos commentaires et suggestions.

Lettre ouverte à Madame la Première Ministre

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 Madame la Première Ministre


J'ai cru utile, au vu des résultats des élections législatives, de relire les cinq lettres ouvertes que j'ai adressées au Président Macron et publiées sur mon blog www.321leaders.com au moment de la crise des gilets jaunes.


J'en ai conclu, bien que le contexte actuel soit différent, que deux de ces billets restent très pertinents et pourraient je l'espère vous être utiles dans la construction de votre projet de gouvernement:


- le premier billet conseillait à notre Président de formuler une ambition collective globale pour son quinquennat, en sélectionnant quelques objectifs prioritaires, mesurables ou observables, en expliquant ses choix ,et sans hésiter à expliciter les questions ouvertes et ses interrogations : n'est-ce pas aujourd'hui une étape nécessaire pour que nos concitoyens aient une vision globale des progrès qu'ils peuvent attendre d'ici 2027, et pour que vous puissiez compter sur un support de l'opinion face aux blocages que vous risquez de rencontrer à l'Assemblée Nationale, notamment sur la réforme des retraites? Ce serait un bon usage du Conseil National de la Refondation, à condition de respecter les règles de jeu d'un processus équitable, de l'analyse des enjeux à l'explication des choix de priorité en passant par l'évaluation des options.


- le deuxième billet, intitulé "Président, où sont vos alliés?" esquissait une analyse socio-dynamique de l'attitude des Français par rapport au projet de réforme des retraites, cherchant à mettre en évidence la force des oppositions et à identifier des profils d'alliés (ou en l'occurrence d'alliées) susceptibles de convertir la masse des indécis.Analyser projet par projet et groupe par groupe les synergies et les antagonismes au sein de la nouvelle assemblée nationale serait un exercice passionnant.


J'espère, Madame la Première Ministre, que ces quelques suggestions retiendront votre intérêt, et je vous prie de croire à mes voeux sincères de réussite dans la mission décisive que vous avez acceptée.

Philippe Masson

Lettre ouverte au Président Macron - Chapitre 2

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Monsieur le Président

J'espère que vous avez pu prendre connaissance de ma lettre, qui a été relayée par plusieurs de mes contacts à des membres de votre proche entourage.
Vous aurez sans doute pu constater qu'elle n'a rien perdu de son actualité en dépit des dernières annonces faites par votre gouvernement et de la meilleure maîtrise des débordements du week-end par les forces de l'ordre: tout va se jouer, je pense, dans la manière dont vous allez vous adresser aux Français la semaine prochaine.

C'est pourquoi j'ai souhaité la compléter par un chapitre dédié aux leviers dont vous disposez pour rétablir votre crédibilité auprès des électeurs, en m'inspirant d'une étude récemment publiée par des chercheurs du MIT, où la République m'avait envoyé étudier le Management à l'Américaine lorsque j'étais fonctionnaire de l'INSEE.

La conclusion globale est que la crédibilité des leaders repose autant, voire plus, sur la confiance qu'ils inspirent par leurs comportements que sur la perception de leur compétence.


Du point de vue de la compétence, vous avez montré ce week-end à travers l'action de votre gouvernement que vous assumiez votre responsabilité régalienne de maintien de l'ordre Républicain.
Il vous restera à montrer, en explicitant en termes simples le cap de vos réformes, que vous avez compris les préoccupations des Français, et que vous avez un plan pour résoudre peu à peu les problèmes - sans pour autant prétendre avoir toutes les solutions et pouvoir tout faire en même temps.

C'est sur le plan de la confiance que vous allez avoir le plus gros travail, car il va falloir remonter la pente pour la restaurer, non seulement auprès des manifestants, mais aussi de l'ensemble de vos électeurs. Vous disposez pour ce faire de trois leviers principaux: (1) l'authenticité de votre communication , (2) la clarté des nouvelles "règles de jeu" que vous allez proposer pour l'exercice de la démocratie, et (3) la crédibilité des compétences que vous allez "embarquer" pour poursuivre les réformes



C'est sur les deux premiers leviers que va se jouer l'impact de votre prochaine allocution, en trouvant le juste équilibre entre le partage de vos interrogations et la confirmation de votre détermination.
J'espère de tout coeur que vous trouverez le juste ton.

 Respectueusement

Philippe Masson

Président de MyDevelopment.Pro 
Auteur de "Manager Humaniste" et de "321Leaders"




 

Lettre ouverte au Président Macron - chapitre 3

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Monsieur le Président

Permettes-moi de vous féliciter pour le retournement que vous avez amorcé dans une situation devenue très délicate

La mobilisation des forces de l'ordre vous a permis de rétablir votre crédibilité dans l'exercice de vos responsabilités régaliennes; et votre intervention de lundi dernier a envoyé aux manifestants et aux électeurs le signal que vous étiez prêt à apporter des réponses concrètes aux besoins de justice sociale exprimés par les Gilets Jaunes et à solliciter l'avis de vos concitoyens sur de grands sujets de société.

Votre enjeu principal à ce stade va être de gérer les attentes au moment où vous lancez cette consultation citoyenne, avec trois préoccupations:

- dessiner une ambition collective qui donne envie, sans promettre la lune ni faire l'impasse sur la complexité des choix



choisir vos priorités en termes d'attentes à satisfaire, en sachant reconnaître les populations dynamiques qui peuvent se mobiliser pour votre projet collectif, les citoyens prêts à soutenir les réformes s'ils sont rassurés, et les opposants systématiques qui est inutile d'essayer de convaincre



- éviter l'effet tunnel en prenant des mesures concrètes dès la fin du processus de consultation tout en prenant le temps de la réflexion sur les choix plus complexes 

    

 Respectueusement

Philippe Masson

Président de MyDevelopment.Pro 
Auteur de "Manager Humaniste" et de "321Leaders"

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