Parier sur l'humanisme pour le choix de nos élus

 Dans la foulée du post que j'ai publié sur Linkedin pour m'insurger contre l'ambiance des élections législatives, "où sont passé les humanistes", je ressens le besoin après une nuit de veille de partager avec les lecteurs de mon blog ma conviction que ces élections de mi-mandat ne sont pas encore perdues pour les centristes. 

Certes, les dérives technocratiques du Président Macron l'ont rendu détestable pour beaucoup d'électeurs.

Je l'avais d'ailleurs mis en garde en lui envoyant une série de "lettres ouvertes" pendant la crise des gilets jaunes.

Mais je suis convaincu que les électeurs ne sont pas condamnés à choisir entre le dirigisme aveugle de l'alliance populiste et le tohu-bohu du Nouveau Front Populaire.

J'ai d'ailleurs appris, après avoir débuté ma carrière à l'INSEE, à relativiser la fiabilité des sondages dans des périodes de rupture. Je me souviens encore d'un déjeuner avec l'un des plus proches collaborateurs du Président Giscard d'Estaing, entre les deux tours de l'élection qui a conduit François Mitterand au pouvoir: il était sincèrement persuadé au vu des derniers sondages que Giscard était quasiment certain de l'emporter. 

Nous ne devons donc pas prendre les résultats bi-polaires que nous annoncent les sondages dont nous disposons actuellement pour argent comptant, d'autant qu'ils occultent la différence fondamentale entre élections présidentielles, élections Européennes, et élection locale des représentants nationaux.

Je me souviens aussi  de la devise que Bertrand Collomb m'a écrite dans la préface de la première édition de "Manager Humaniste": "Une approche humaniste favorise l'expression des meilleures qualités de chacun, et c'est aussi celle qui assurera à l'entreprise la performance et la réussite à long terme. "

Pourquoi n'en irait-il pas de même pour la gouvernance de nos institutions démocratiques?

J'espère que les électeurs se lasseront des coups fourrés, des combats de coq et de l'intolérance, qu'ils se souviendront de la sagesse de nos grandes figures humanistes, de Rabelais ou Montaigne à Delors ou Camus, en passant par Montesquieu, Voltaire ou Rousseau, et qu'ils privilégieront des candidats respectueux de la diversité des opinions et ouverts au dialogue pour résoudre rationnellement nos problèmes collectifs.

INVESTIR DANS LE CAPITAL HUMAIN

 

 

 

 

Ce qui conditionne à long terme les performances d’une équipe ou d’une entreprise, c’est sa capacité à attirer, à développer, et à retenir des talents adaptés à son métier. Investir dans le développement du capital humain est d’autant plus nécessaire que notre relation au travail a profondément évolué avec la fin des emplois à vie et l’accélération de l’obsolescence des talents- un phénomène qui va s’accentuer avec l'avènement des intelligences artificielles.

 

L’investissement dans le capital humain suppose une approche humaniste des relations de travail, un investissement dans le développement des talents, et des processus équitables.

 

Les managers toniques s’appuient sur une approche  humaniste des relations de travail:

 

·      En pratiquant l’ouverture à de nouveaux talents et en veillant à la qualité des recrutements et des intégrations

·      En favorisant la délégation des responsabilités et l’autonomie des membres de leurs équipes

·      En étant attentifs au bien-être de leurs collaborateurs

 

 

Le moteur du développement du capital humain est la culture des talents :

 

·      Investissement personnel des managers dans la pratique du feedback et dans le coaching de leurs collaborateurs

·      Création d’opportunités d’expression et de valorisation des talents individuels

·      Stimulation des échanges et de la collaboration

 

 

 

 

 

La condition de l’épanouissement du capital humain est la mise en place de processus équitables :

 

·      Préparation participative des décisions

·      Clarté des critères de décision et des règles de jeu (liberté d’expression, évaluation et reconnaissance des contributions individuelles aux performances de l’équipe)

·      Exemplarité des managers dans l’honnêteté des retours d’expérience et dans la stimulation des apprentissages

CULTIVER L'AGILITE STRATEGIQUE

 

 

L’efficacité opérationnelle ne garantit pas les performances dans la durée. Les performances à moyen terme dépendent de l’adéquation entre les stratégies poursuivies par l’entreprise et ses environnements. Et dans un monde instable, la seule certitude est que les pratiques managériales des entreprises doivent leur permettre d’anticiper au mieux les risques et les opportunités et d’adapter en conséquence leurs priorités stratégiques. C’est le propre de l’agilité stratégique, qui s’appuie sur l’intelligence des situations, qui focalise les énergies en mode projet, et qui accélère le déploiement des innovations.

 

 

 

·      C’est l’intelligence de situation de la collectivité des managers qui permet à l’entreprise d’anticiper les risques et les opportunités, en :

 

o  Etant attentifs à la satisfaction des clients et à l’évolution de leurs besoins

o  Partageant les informations utiles à la réflexion, par exemple sur les offres concurrentes

o  N’hésitant pas à signaler les problèmes complexes qu’ils ne parviennent pas à résoudre pour permettre aux dirigeants de leur entreprise d’explorer ces « angles morts »

 

 

·      Pour que l’agilité ne dégénère pas en fébrilité, il est important que les énergies des collaborateurs restent concentrées durablement (deux à trois ans) sur quelques objectifs prioritaires ; c’est l’avantage d’une organisation en mode projet, où :

 

o  Chaque équipe se dote d’une ambition à moyen terme, qu’elle décline en objectifs et en étapes de réalisation

o  Les dirigeants favorisent l’émergence de projets transverses, qui combinent des talents issus de plusieurs équipes

 

 

·      L’innovation est à plus ou moins long terme une question de survie, et la capacité d’innovation de l’entreprise dépend de ses pratiques managériales :

 

o  Les outils digitaux sont-ils diffusés et exploités systématiquement au fur et à mesure de leur mise sur le marché?

o  Les managers encouragent-ils le parler vrai et les idées nouvelles ?

o  Que font-ils pour aider leurs équipes à s’adapter aux changements qui paraissent nécessaires ?

 

    Le développement de l'intelligence artificielle sera un formidable accélérateur d'innovation si les managers associent leurs équipiers au processus d'exploration des opportunités et de préparation des transitions.

 

ASSURER L'EFFICACITE OPERATIONNELLE

 

La performance opérationnelle d’une équipe ou d’une entreprise résulte des pratiques managériales susceptibles d’avoir un impact rapide – dans un délai de quelques heures, de quelques jours, de quelques semaines ou de quelques mois. L’efficacité opérationnelle est la condition sine qua non d’une bonne performance durable.

 

 

Les trois enjeux de la performance opérationnelle sont :

·      De tenir ses promesses-les bénéfices promis aux clients, la rentabilité promise aux actionnaires, les conditions de travail promises aux salariés…(la fiabilité)

·      De créer un maximum de valeur avec le minimum de ressources (la sobriété)

·      Et d’expliquer honnêtement et clairement les écarts entre résultats attendus et résultats effectifs (la clarté)

 

Pour qu’une entreprise tienne ses diverses promesses, ce sont tous les échelons du management qui doivent être mobilisés :

·      Le top management pour veiller à la cohérence entre les objectifs annoncés, les politiques énoncées, et leurs décisions (budgets, objectifs prioritaires, règles de délégation et de contrôle…)

·      Le middle management pour allouer les ressources et décliner ces décisions en objectifs opérationnels et en plans d’action, pour expliquer leurs choix et pour faire des points d’étape avec leur manager et leurs équipiers

·      Les managers de terrain pour gérer les priorités quotidiennes et assurer leur réalisation avec des collaborateurs compétents et disponibles au bon moment

 

 

 

La sobriété dans l’usage des ressources est aussi l’affaire de tous les managers.

 

·     Chacun a son niveau peut profiter d’un moment de disponibilité pour prendre une initiative créatrice de valeur (rangement, nettoyage de fichiers, rattrapage de retards dans les feedback…)

 

·      Les managers intermédiaires ont une position privilégiée pour identifier des opportunités d’amélioration de la productivité et mobiliser leurs équipes pour les saisir

 

·      Les top managers sont bien placés pour initier des benchmark et pour donner l’exemple de bonnes pratiques créatrices de valeur

 

Quant à la clarté des explications, c’est d’abord une affaire d’exemplarité qui doit venir du comportement  des cadres dirigeants et se déployer sur le terrain  :

 

·      Reconnaître l’existence d’aléas et le droit à l’erreur

·      Avoir l’humilité de reconnaître ses propres erreurs

·      Avoir le courage de les assumer sans fuir ses responsabilités

·      Être fier de ses réussites et de celles de ses équipiers

·      Rechercher et communiquer sincèrement l’explication des écarts de performance et les enseignements à en tirer  

LA TONICITE MANAGERIALE® AU COEUR DES REUSSITES DURABLES

 

Certaines équipes parviennent à afficher systématiquement de meilleures performances que leurs homologues au sein de la même entreprise ou d’entreprises comparables.

Certaines entreprises font partie durant des décennies du podium de la croissance rentable dans leur secteur. Elles fidélisent leurs clients, elles attirent les talents, et elles séduisent les investisseurs. Elles parviennent, mieux que leurs concurrentes, à surmonter les crises et à s’adapter aux aléas de l’environnement.

C’est le cas de bon nombre d’entreprises familiales, comme le Groupe Atlantic, qui a débuté comme fabricant vendéen de radiateurs électriques, et qui s’est imposé en quelques décennies comme un leader Européen des équipements de confort thermique.

 

Quelle est la recette de ces réussites ?

Elle tient selon nos observations a l’optimisation du partage des énergies entre le pilotage des performances opérationnelles, le développement de l’agilité stratégique, et l’investissement dans le capital humain.

 

 

·      Le pilotage des performances opérationnelles est matière d’efficacité à court terme: il faut que les délais de réponse ou de livraison soient tenus, que les normes de qualité soient au rendez-vous, et que les objectifs budgétaires soient respectés malgré les aléas. C’est un incontournable pour les équipes ou les entreprises qui visent des performances durables et qui doivent tenir leur réputation. Mais il ne doit pas occulter les enjeux de performance à moyen et long terme et monopoliser l’attention des managers.

 

 

·      Le développement de l’agilité stratégique est à moyen terme la clé de voute de la durabilité des performances dans des environnements incertains. Ce n’est pas l’apanage des conseils d’administration ou des CoDir, mais plutôt la résultante de compétences à développer chez les managers de tous niveaux : la compréhension des besoins des clients (externes ou internes), l’attention aux signaux faibles, l’ouverture aux nouvelles technologies et aux innovations managériales.

 

·      Le capital humain est l’ADN des équipes et des entreprises ; c’est à long terme leur meilleur investissement.
Les leaders de l’industrie comme ceux des sociétés de service savent entretenir les compétences clés, développer de nouvelles compétences, s’ouvrir à de nouveaux profils, attirer les meilleurs candidats, et retenir les talents.

LA CLE DES PERFORMANCES DURABLES

 J'ai eu l'opportunité de fréquenter au cours de ma carrière de consultant et dans mon rôle de manager des entreprises  qui se distinguent par leur capacité à se développer dans la durée et à rebondir, par exemple:

-  McKinsey, précurseur du métier de consultant en management, dont j'ai vécu quelques mésaventures dans les débuts de son développement international et de la diversification de ses prestations mais qui s'est imposé durablement comme leader mondial et qui emploie aujourd'hui près de 50.000 consultants dans plus d'une centaine de pays, 

- Le Groupe Capgemini, qui a réussi progressivement à maîtriser tous les métiers constitutifs des services informatiques après avoir failli imploser avec la "bulle internet" au début des années 2.000, et qui surfe aujourd'hui sur le cloud et le développement de l'IA dans tous les continents,

- Ou le Groupe Atlantic, qui a réussi à se diversifier hors de sa niche historique dans la production de radiateurs électriques en France, à s'adapter aux aléas des marchés de l'énergie et de la règlementation thermique et à s'imposer comme l'un des leaders européens du génie climatique.

J'ai la conviction que ces trois entreprises partagent un point commun avec toutes celles qui réussissent durablement

 

Elles combinent en effet:

-  un management systémique des performances, dans lequel tous les niveaux de management contribuent par leurs pratiques aux performances à court-terme (efficacité opérationnelle), à moyen-terme (agilité stratégique) et à long terme (développement du capital humain);

- et une culture de confiance, qui s'appuie au sein des équipes comme dans les relations avec leurs environnements sur la sincérité des communications, sur la clarté des contrats relationnels, et sur la reconnaissance des compétences.

Je projette de continuer à partager cette grille de lecture des performances durables avec mes lecteurs en illustrant sur plusieurs exemples le mode d'emploi du management systémique des performances et celui d'une culture de confiance. N'hésitez pas à me faire part de vos commentaires et suggestions.

McKinsey: le meilleur ou le pire des influenceurs?

 J’ai été comme beaucoup d’alumni Français  de McKinsey perturbé par la campagne orchestrée autour des conclusions de la commission sénatoriale sur l’usage des consultants par l’administration Macron. Je n’ai pas été rassuré par la lecture de « McKinsey pour le meilleur et pour le pire », la traduction * d’un ouvrage publié par deux journalistes du New York Times « When McKinsey comes to Town »


Sur la forme, j’ai trouvé le style anecdotique et journalistique plutôt ennuyeux. J’ai regretté que les auteurs n’aient jamais recherché d’exemples de « McKinsey pour le meilleur » et que la préface de Pierre-Henry de Menthon se contente d’apporter quelques compléments sur le cas Français  par rapport au réquisitoire anglo-saxon de Walt Bogdanich et de Michael Forsythe.

J’ai fait quelques découvertes, comme le développement  dans les années 2000 d’une activité (Practice) dédiée à la rémunération des dirigeants- les auteurs l’accusent d’avoir contribué , en combinaison avec les missions de réduction de coût que j’ai bien connues, à l’explosion des inégalités.

La Firme est accusée de s’être financiarisee et de ne pas avoir eu de scrupules face aux situations de conflit d’intérêt ( par exemple en travaillant aussi bien pour la FDA que pour les gros laboratoires pharmaceutiques) , en s’abritant  derrière la rigueur ( non vérifiable) de ses processus d’affectation des ressources et de partage des informations.

Elle est aussi accusée de ne pas avoir été regardante dans le choix de ses clients et de ses missions ( par exemple en accompagnant les dirigeants d’Enron, en aidant des fabricants d’opioides  a stimuler la prescription d’antidouleurs addictifs qui auraient mené au décès de 700.000 toxicomanes , ou en travaillant avec les fabricants de tabac pour encourager les substituts nicotiniques, avec les assureurs pour décourager les victimes de sinistres coûteux,  et avec l’administration Trump pour accélérer l’expulsion des immigrants)

Les principaux exemples d’impact négatif sont Américains, mais le mode de développement des activités par infiltration de la gouvernance publique en Chine, en Afrique du Sud, en Arabie Saoudite, voire au Royaume Uni, est aussi largement épinglé.
L’impact de McKinsey en Europe continentale ou au Maghreb est en revanche complètement ignoré.




Je retiens que l’interprétation de valeurs comme la primauté au client (« client first ») ou le culte du secret n’est plus la même dans une multinationale qui emploie plus de 50.000 professionnels et qui réalise 10 milliards de  $ de chiffre d’affaires que dans le cabinet élitiste et artisanal que j’ai connu dans les années 70-80.

Je note que le principe de l’ascenseur méritocratique « up or out »  continue à attirer les candidats et que la liberté d’expression (« obligation to dissent ») est restée d’actualité puisque de nombreux consultants et associés de tous niveaux n’ont pas hésité à se rebeller contre les dérives qu’ils constataient.

La grande question que pose ce livre, c’est celle de la responsabilité sociale des consultants.Les consultants en management sont des prestataires de service qui ne peuvent pas toujours se permettre le luxe de refuser les missions qu’ils ont l’opportunité de facturer. Dois-je me reprocher d’avoir accompagné la fermeture de sites sidérurgiques ou d’agences bancaires, en apportant une touche d’humanisme au processus?
Les consultants qui réussissent sont des influenceurs qui savent faire connaître leurs idées et leurs solutions aux décideurs potentiels pour développer leurs activités.
Peut-on accuser Lowell Bryan , l’un de mes Partners que j’ai le plus côtoyé et apprécié, d’avoir déclenché la crise des subprimes et ses effets dévastateurs sur l’economie mondiale en se faisant l’apôtre de la titrisation des crédits ? Aurait-il du anticiper l’irresponsabilité sociale de certains banquiers et investisseurs ?
Un sujet de méditation pour tous ceux qui se sentent concernés par l’impact social des entreprises.

*traduction de Carla Lavaste publiée chez Buchet.Chastel