MOBILISER LES INTELLIGENCES COLLECTIVES POUR SURMONTER LA CRISE

Aucun commentaire:


Pour gagner une guerre, il faut mobiliser toutes les ressources disponibles.
Les organisations -entreprises, administrations, ou associations -disposent de réserves sous-exploitées d'intelligence collective pour faire face à la crise du Covid-19 et pour préparer la relance des activités après la crise.

Beaucoup d'entre elles se sont bien entendu mises en ordre de bataille pour gérer la crise malgré le confinement, en multipliant les échanges de mails et les téléconférences, avec ou sans visio.

Ces échanges se font le plus souvent au sein d'équipes qui partagent par construction des problèmes communs, parce qu'elles sont responsables d'une entité opérationnelle ou fonctionnelle, ou bien qu'elles collaborent à un même processus ou à un même projet. C'est sans doute un bon moyen d'apporter des réponses immédiates aux problèmes les plus urgents, mais il est possible d'aller plus loin dans l'utilisation des ressources collectives, pour affronter les situations et pour créer le futur.

 Les principes du WebCodev®

Nous avons régulièrement constaté chez MyDev dans le cadre de nos programmes de développement du leadership qu'il était possible de trouver rapidement des solutions mieux adaptées et souvent plus créatives aux problèmes de chacun :

- en jouant sur la puissance de coopération d'un groupe de pairs issus d’équipes différentes et travaillant en confiance,
- et en appliquant un processus structuré de codéveloppement rapide de résolution de problèmes, praticable à distance. 
Il existe ainsi dans la plupart des organisations un gisement inexploité d'intelligence collective, un gisement qu'il est possible de mettre en mouvement en constituant des groupes de codéveloppement express et en les réunissant en visioconférences, facilitées par un expert du process de WebCodev®.

L'organisation des groupes de codéveloppement

Un groupe de codéveloppement est un regroupement de personnes qui partagent l’objectif de progresser ensemble et de faire progresser leur organisation, qui se respectent mutuellement, sans lien de dépendance hiérarchique, d'une taille suffisante pour croiser des perspectives complémentaires (plus de 5), mais suffisamment restreinte pour ne pas dégénérer en mosaïque d'opinions (maximum de 10).

Chacun des membres du groupe bénéficie à tour de rôle de l'opportunité d'être le "client" d'une séance de codéveloppement, en soumettant un problème aux autres participants - ses "consultants".

Le groupe doit pour bien fonctionner s'appuyer sur un facilitateur formé aux méthodes du codéveloppement en mode WebCodev®. Ce facilitateur doit être capable de stimuler l'émergence et l'épanouissement des relations de confiance indispensables à l'expression authentique des problèmes et de pistes de solution .Il doit aussi garantir la qualité du processus de discussion et la transformation des idées en actions applicables et concrètes:
-en préparant la formulation des problématiques à traiter avec le client de la séance
-en veillant pendant la séance au respect des règles du codéveloppement express
- et en débriefant la séance avec le client pour s'assurer que les solutions concrètes envisagées débouchent sur un plan d'action en phase avec la problématique exprimées

Les règles du codéveloppement express

Le processus de codéveloppement express a été conçu par les équipes de MyDev pour permettre l'application des principes mis au point par Adrien Payette et Claude Champagne (codéveloppement managérial) dans des séances beaucoup plus courtes (1 heure chrono) que les pratiques habituelles.

Chaque séance d’une heure se déroule en trois temps d'échange, dont la règle de jeu numéro 1 est la confidentialité des propos tenus:

Le premier temps vise à bien formuler le problème à résoudre, par la combinaison de 3 étapes
- une séquence où le client décrit au groupe de pairs (consultants) le contexte et le problème qu'il cherche à résoudre
- une séquence où les consultants posent des questions de clarification au client, afin de mieux comprendre les enjeux, acteurs et spécificités de la situation
- et une séquence où le facilitateur aide le client à reformuler sa problématique pour que les consultants puissent optimiser leur contribution et proposer leurs solutions et recommandations

Le deuxième temps permet au client de recueillir et d’accueillir des idées, des suggestions, des retours d'expérience, des interrogations et des conseils formulés par les consultants dans un processus d'ouverture et d’écoute active.

Le troisième temps vise à tirer les conclusions de ces échanges, avec 2 étapes
-une séquence de restitution par le client des idées et suggestions qu'il retient de la séance
-et une séquence de partage des feedbacks et des apprentissages des participants

  Le processus de WebCodev® permet ainsi de contrôler et d'optimiser les temps de questionnement, d'écoute active, et de formulation de propositions pour tirer le meilleur parti des expertises et des expériences du groupe de codéveloppement, et pour aboutir à des réponses concrètes au problème posé par le client .

La crise du Covid19: une opportunité de progression?

Aucun commentaire:
Les habitudes de tous les managers vont être bouleversées durablement par la propagation du covid19 et par les effets des mesures prises pour l'endiguer.
Je l'observe à travers le comportement des abonnés à la plateforme de développement des performances managériales d'Inergens Group, dont je suis actionnaire et cofondateur: certains ont déjà choisi de profiter des mesures de confinement, de restriction des déplacements, et de limitation des accès aux lieux de travail pour questionner leurs pratiques managériales et pour revoir leurs priorités dans la gestion de la crise et dans la préparation de l'après-crise.

Trois priorités se dégagent typiquement dans la gestion de la crise: (1) Traiter les urgences opérationnelles, (2) Aider ses clients, et (3) Préserver son capital humain
Y parvenir suppose que les managers ne se dispersent pas, comme beaucoup ont tendance à le faire, entre 12 ou 15 leviers parmi les 24 familles de pratique que nous distinguons dans la modélisation de la tonicité managériale.

Les managers les plus performants dans ce contexte concentrent  leur énergie sur une demi-douzaine de leviers:
-  pour traiter les urgences opérationnelles, ils veillent à s'assurer de la compréhension et de l'appropriation de leurs décisions par leurs équipiers, et ils s'attachent de façon prioritaire à affecter les ressources les plus adaptées possibles à leur plan d'action dans un contexte de confinement, de télétravail, et/ou de chômage technique

- pour aider leurs clients, ils consacrent une bonne part de leur énergie à comprendre les besoins immédiats et les attentes de leurs clients dans ce contexte, et à encourager les propositions et les idées nouvelles de leurs équipiers pour y répondre

- pour préserver leur capital humain, ils privilégient souvent deux leviers : responsabiliser leurs collaborateurs pour trouver des solutions sur le terrain, et montrer l'exemple dans le respect des valeurs et des principes de comportement de leur organisation

J'anticipe qu'un certain nombre de ces managers sauront lorsque la crise sanitaire régressera aider leur organisation à tirer son épingle du jeu dans la crise économique qui l'accompagne, en se recentrant sur trois objectifs essentiels: (1) Encourager les talents révélés par la gestion de crise, (2) Initier des transformations dans leur organisation(3) Prolonger les bonnes habitudes prises pendant la crise


-  pour encourager les talents révélés par la gestion de crise, ils s'attacheront à valoriser les talents et les initiatives individuelles qui auront contribué à la réussite de l'équipe , et à aider leurs collaborateurs à développer de nouvelles compétences

- pour initier les transformations qu'appellera le nouvel environnement de l'après-crise, ils inciteront à la collaboration et au partage d'expérience, notamment  autour du travail à distance et de l'exploitation des outils digitaux

- pour  éviter les gaspillages d'énergie et prolonger les  bonnes habitudes prises pendant la crise, ils veilleront à une saine gestion du capital temps des membres de l'équipe - notamment dans l'usage des réunions et des déplacements - et ils donneront à leur équipe envie de se dépasser pour un but commun

C'est à ces conditions que les managers transformeront cette crise en opportunité de progression!


FAIRE LA CHASSE AUX TABOUS

Aucun commentaire:



Le troisième et dernier article consacré par la Sloan Management Review à la collaboration efficace a été également rédigé par des universitaires. Ginka Toegel et Louis Barroux soulèvent dans leur article « It’s Time to Tackle your Team’s Undiscussables » le problème du traitement par les leaders des « sujets tabous » , ceux dont les membres de leurs équipes ne veulent pas ou ne peuvent pas parler.





Les auteurs classent les sujets tabous en quatre catégories:
- les problèmes que l’on constate mais que l’on ne veut pas énoncer
- les beaux discours déconnectés des pratiques réelles
- les émotions négatives (dérangement, défiance, frustration) qui transforment les contradictions productives en antagonismes
- et les comportements inconscients (par exemple réaction à l’anxiété) qui minent le fonctionnement des équipes

Ils formulent des recommandations pour chaque cas de figure:
- pour les problèmes souterrains, stimuler le partage et le débat
- pour les beaux discours, montrer l’exemple de l’autocritique
- pour les émotions négatives, encourager l’expression des émotions
- pour le traitement des comportements inconscients, faire intervenir un tiers de confiance ou un facilitateur

Ils soulignent la nécessité pour qu’une telle démarche soit efficace de trouver le bon point d’entrée parmi les tabous identifiés, et celle de réserver du temps pour l’introspection collective.

MyDev a souvent constaté chez ses clients l’existence de sujets tabous, mais il ne s’agit là que de l’un des symptômes d’une détérioration du climat de confiance au sein d’une équipe. Nous pensons pour notre part qu’il est plus efficace de s’attaquer à la racine des problèmes en procédant à un diagnostic des facteurs de création et des facteurs de destruction de la confiance au sein de l’équipe, dans les trois dimensions d’un climat de confiance: la sincérité de la communication, la crédibilité des compétences, et la clarté des règles de jeu.

ORCHESTRER LES COLLABORATIONS

Aucun commentaire:
Le deuxième article de la série publiée par la Sloan Management Review sur la collaboration efficace traite du besoin d’alternance entre des phases de connectivité et des séquences de tranquillité si l’on veut trouver des solutions créatives aux problèmes rencontrés.

Dans leur article « Improving the Rythm of your Collaboration » les auteurs (Jessy Shon et David Laker) expliquent comment les leaders peuvent augmenter le retour sur investissement de la collaboration en impulsant une alternance de:
- périodes d’hyper-connectivité pour le partage d’informations, et de
- plages de tranquillité pour mener la réflexion sur les solutions aux problèmes rencontrés.


Jessy et David ont mené des expériences sur l’impact de la connectivité en demandant à des groupes plus ou moins outillés en équipements de connexion de résoudre des problèmes complexes.
Ils ont trouvé que l’hyper-connectivité privilégiait la recherche du consensus et n’était pas propice à l’émergence de solutions créatives.
Ils ont constaté à l’inverse que la connectivité était nécessaire pour rassembler les faits, pour élargir le champ des solutions possibles, et pour valider les solutions.

Leur conclusion est que les leaders ont un rôle critique à jouer pour orchestrer l’alternance entre connexion et déconnexion:
- en créant des espaces-temps de déconnexion (à l’instar d’Apple) et en en modélisant l’usage
- en mettant en place, comme Microsoft, des outils de suivi des activités collaboratives
- et en exploitant des outils de collaboration paramètrables , tels que Slack.

MyDev a constaté chez ses clients une tendance naturelle à l’inflation des connexions. L’enjeu principal d’une bonne orchestration des collaborations est sans doute dans la plupart des entreprises de permettre aux managers de prendre périodiquement du recul, pour:
- réfléchir aux enjeux qu’ils doivent traiter pour réussir dans leur mission
- proposer à leur équipe une ambition partagée
- et mobiliser pour l'atteindre les ressources de leur écosystème
Cette prise de recul n’a pour autant aucune raison d’être menée dans la solitude. Le travail en équipe ou en groupes de pairs est un facteur d’enrichissement de la réflexion.

ORGANISER UNE COLLABORATION PRODUCTIVE

Aucun commentaire:
Trois universitaires Américains - Rob Cross, Thomas Davenport, et Peter Gray- rendent compte dans l'article qu'ils ont publié dans l'édition d'automne 2019 de la Sloan Management Review, "Collaborate Smarter, not Harder", des recherches qu'ils ont menées sur l'emploi de l'Analyse des Données et du Machine Learning pour organiser la collaboration de façon productive.



Ils montrent ainsi comment General Electric a pu capitaliser sur la constitution de communautés d'expertise en énergies renouvelables pour résoudre plus efficacement les problèmes de ses clients dans ce secteur.

Ils expliquent comment une banque d'affaires a pu créer des équipes commerciales plus agiles en détectant et en motivant les "intégrateurs invisibles" qui stimulaient les ventes croisées.

Ils illustrent comment General Motors a pu stimuler les innovations transverses en identifiant les meilleurs pratiques de développement de prototypes

Ils décrivent comment des laboratoires pharmaceutiques ont pu réduire les gaspillages de temps et d'énergies en mesurant l'efficience collaborative de différents groupes de commercialisation de nouveaux médicaments.

Ils racontent comment Booz Allen & Hamilton a pu réduire ses pertes de talent lors des changements de rôle en organisant des programmes collaboratifs d'onboarding.

Ces avancées sont bien évidemment intéressantes et encourageantes, mais les expériences de MyDev chez ses clients nous incitent à penser que dans un premier temps, l'introduction de quelques principes simples pour gérer les réunions en mode "fair process" peut faire beaucoup pour améliorer la productivité des collaborations, par exemple:

- en clarifiant le bénéfice attendu de chaque réunion selon les étapes d'un "fair process" de management (exploration des enjeux? évaluation des options? explication de la décision? pilotage de la mise en oeuvre? retour d'expérience?)

- en invitant les participants à s'inscrire, plutôt que de les convoquer

- et en évaluant systématiquement les bénéfices en fin de réunion    
 

L'ART DE LA COLLABORATION EFFICACE

Aucun commentaire:
La revue de la Sloan School of Management du MIT a publié dans son édition de l'automne 2019 une série de trois articles sur les conditions d'une collaboration efficace ("Collaborating with Impact").

L'équipe de rédaction de la revue explique en effet que la collaboration devient une compétence de plus en plus critique pour les organisations, du fait du développement du travail en mode projet et des interactions virtuelles, mais elle souligne que ce n'est pas une compétence facile à développer, compte tenu de la pression des urgences, du surcroît de travail qu'elle implique, et des conflits d'intérêt qui risquent de l'entraver.

La collaboration est au coeur des convictions que j'ai défendues dans mes deux ouvrages "Manager Humaniste" et "3-2-1 Leaders" (disponibles sur Amazon) et des compétences que MyDev développe chez ses clients en mode coaching, formation et conseil.
C'est pourquoi je m'attacherai dans les jours qui viennent à commenter chacun de ces articles:

- "Collaborate Smarter, not Harder", dont les auteurs expliquent comment certaines entreprises utilisent l'analyse de données et le "machine learning" pour organiser la collaboration de façon productive;

- "Improving the Rhythm of your Collaboration", qui s'attache à démontrer comment les leaders peuvent augmenter le retour sur investissement de la collaboration en impulsant une alternance de périodes d'hyper-connectivité et de plages de tranquilité;

- "It's time to tackle your Team's Undiscussables", qui explique pourquoi et comment les leaders doivent challenger les "sujets tabous" de leurs équipes pour maximiser la collaboration efficace.


Aller à l’essentiel pour améliorer sa tonicité

Aucun commentaire:
« Une vie sage consiste à éliminer les non-essentiels »-Lin Yuang

Quand j’ai lu le premier chapitre de « Essentialism* », le best seller de Greg McKewon, j’ai tout de suite su que le thème de ce livre allait me passionner et compris pourquoi il avait séduit des milliers de managers surmenés.
Les souvenirs qu’il évoque, comme la honte qu’il a ressentie lorsqu’il a abandonné son épouse, jeune accouchée, pour se rendre à une réunion, m’ont renvoyé à des dizaines de souvenirs comparables que j’ai vécus et fait subir à ma famille tout au long de ma carrière.

Le résumé de sa philosophie est « d’investir son temps et son énergie le plus raisonnablement possible pour opérer à notre meilleur niveau de contribution, en ne faisant que ce qui est essentiel ».
McKewon nous encourage à passer en revue nos activités pour distinguer l’essentiel de l’important, à éliminer rigoureusement ce qui n’est pas essentiel, et à être disciplinés et persévérants dans l’exécution de nos choix.

Outre le courage de dire non et l’habileté de le dire gentiment, la principale difficulté est de faire le tri entre activité essentielles et activités accessoires.
C’est ce qui m’a conduit a consacrer depuis plusieurs années une bonne partie de mon énergie à développer le concept de « Tonicité Managériale » et à en faire, à travers la plateforme de mentoring digitalisé d’ Inergens group , un outil d’amélioration des performances des managers.



Le point de départ est un constat: comment un manager, qu’il soit manager de terrain ou dirigeant d’entreprise ou de business unit, contribue-t-il aux performances de son organisation?
Les pratiques qu’il privilégie traduisent un choix souvent implicite entre son impact à court terme sur les performances opérationnelles, son impact à moyen terme sur l’agilité stratégique de son organisation, et son impact à long terme sur le développement de son capital humain.

C’est en prenant conscience des pratiques managériales dont ils se servent, en identifiant les plus consommatrices de leur énergie, en évaluant leur niveau de maîtrise de ces pratiques, et en s'interrogeant sur la cohérence de leurs pratiques et des enjeux qu'ils doivent traiter que les managers peuvent remettre en question la répartition de leurs énergies.

Ils peuvent ainsi se focaliser sur les pratiques essentielles. Et leurs dirigeants bénéficient d’une information agrégée qui leur permet de suivre et d’influencer l’allocation des énergies de leurs équipes.
Le constat des pratiques des managers accompagnés par Inergens a bien souvent surpris leurs propres dirigeants...

* Crown Business International Edition, 2014