Réussir la transition vers une organisation hybride

 J'ai eu le privilège de contribuer à l'excellent article que Muriel Jasor a publié le 9 septembre dans sa rubrique leadership-management des Echos, sur les problèmes posés à beaucoup de managers par la mise en place d'organisations "hybrides", combinant des interactions présentielles et des interactions à distance avec tout ou partie de leurs équipiers.

L'article de Muriel décrit en quoi la mise en place d'organisations hybrides est une opportunité pour les managers de prendre du recul, de réfléchir au contenu du travail de leurs équipiers, et de consacrer une plus grande part de leur énergie au développement de leur bien-être, de leur engagement, et de leurs compétences.

 Mais cette réorientation doit s'appuyer, comme je l'ai expliqué dans la conclusion de l'article, des fondamentaux solides "Pour être efficace, l'organisation hybride doit s'établir sur un socle de valeurs et de principes de gestion cohérents avec sa raison d'être, connus et respectés par toute la ligne hiérarchique". La cohérence avec la raison d'être mérite d'être soulignée: comment pourrait-on, à titre d'illustration, imaginer que l'Opéra de Paris, Total, Carrefour, Rostchild, et Airbus aient besoin de privilégier les mêmes valeurs et les mêmes principes pour mener à bien leurs missions respectives?

Et la transition doit être menée, comme je l'ai souligné, par des managers capables, dans l'exercice de leur leadership, de gérer cette transition managériale, autrement dit:

- de faire confiance à leurs collaborateurs en mettant en place de bonnes pratiques de délégation de pouvoir, assorties d'un "droit à l'erreur" pour favoriser les initiatives et la créativité, et d'un processus de "retours d'expérience" pour apprendre de ces erreurs

- de repenser les processus de collaboration pour "prendre en compte la diversité des parties prenantes" dans les processus de management et de leur situation en termes de lieux de travail 

- de compenser la perte d'opportunités de regroupement physique sur un lieu de travail partagé par l'instauration de rituels "d'échange et de célébration autour de la progression d'un projet porteur de sens"

L'outil indispensable pour sécuriser la mise en oeuvre de cette transition, c'est un baromètre d'ambiance comme le 360°confiance de MyDev, qui permet au manager d'identifier en quoi les pratiques de communication, les modes de valorisation des compétences, et les règles de jeu du contrat relationnel contribuent à renforcer ou à dégrader le climat de confiance au sein de son équipe.

Les lecteurs intéressés pourront lire ci après, avec la permission des Echos, l'intégralité de l'article de Muriel Jasor, que je remercie de nous donner cette opportunité.