Le leadership à l’épreuve des situations

Les spécialistes du leadership savent depuis longtemps qu'un bon leader est avant tout un leader adapté à la situation.

Carlos Ghosn a été admiré ou envié par le Gotha du business, respecté par les salariés de Renault,  et adulé par une bonne partie du Japon, avant d'être emprisonné, démissionné, et voué aux gémonies.

Et si l'explication de sa chute se résumait à une erreur de casting?

Si ses talents de leader "mercenaire" avaient été adaptés à la conduite du redressement de Nissan, à condition d'enrober la main de fer du redresseur d'entreprise qu'il est dans le gant de velours du "fair process"  dont il a été l'un des meilleurs praticiens dans ce contexte? Et s'il était devenu totalement inadapté à la conduite du premier groupe automobile mondial, fragilisé par des luttes politiques, dans un contexte de remise en question de toutes les positions acquises dans le secteur? - Un contexte qui demanderait plutôt le profil du "manager humaniste" dont je me suis fait le chantre dans mon premier livre(*), un leader qui consacre avant tout son énergie à développer autour de lui des leaders représentatifs de la diversité du Groupe et à rassembler autour d'une vision et de valeurs partagées?

Le livre "Leadership at Scale(**), que vient de publier avec deux collègues ou anciens McKinsey Claudio Feser, l'un des fondateurs de la pratique Leadership Development , apporte en s'appuyant sur les mesures de "santé organisationelle" développées par McKinsey, un nouvel éclairage sur la primauté du l'adéquation aux situations dans la réussite des leaders.

Les bons leaders partagent selon les travaux de Claudio et de ses co-auteurs quelques traits communs.
Ils font ce qu’il faut pour (1) faciliter la collaboration, (2) démontrer de l’empathie, (3) être exemplaire des changements souhaités, et (4) expliquer ses décisions avec du recul

Mais le reste des qualités d'un bon leader dépend complètement de la situation:

- pour faire progresser une entreprise en mauvaise santé organisationnelle, il faut savoir avant tout (1) résoudre les problèmes efficacement, (2) prendre des décisions objectives, (3) rester confiant et calme dans les incertitudes, et (4) sortir par le haut des échecs
- pour faire passer une entreprise de "convenable" à "bonne", il devient essentiel (1) d'être orienté résultats, (2) de clarifier les objectifs et les attentes, (3) de focaliser les énergies de chacun sur sa mission, (4) de chercher systématiquement des points de vue différents, et de (5) réagir vite et avec agilité
- pour atteindre le top de la forme et s'y maintenir, il faut consacrer l’essentiel de son énergie à (1) motiver et faire émerger les talents des autres, et (2) faire vivre les valeurs de l’organisation, tout en évitant de donner trop d’importance au pilotage des objectifs et de la performance par les systèmes de rémunération.

Ne trouvez-vous pas dans ce modèle quelques éléments d'explication de la grandeur et de la décadence de Carlos Ghosn? N'avez-vous pas d'autres exemples d'erreurs de casting qui vous viennent en tête et que vous aimeriez partager avec MyDev?


(*) Manager humaniste-Parier sur la confiance; MyDev Editions;janvier 2012
(**) Leadership at scale;Claudio Feser, Michael Rennie & Nicolas Chen Nielsen;Nicolas Brealy Publishing;2018


Vous pourrez prolonger ces réflexions prochainement en lisant les articles à venir sur le sauvetage réussi de Nissan et sur les failles de Carlos Ghosn dans le leadership de l'alliance.