CONSTRUIRE DES RELATIONS INSUBMERSIBLES

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Guide de réflexion sur la gouvernance des relations client

Le torpillage du "contrat du siècle" conclu entre la France et l'Australie pour équiper cette dernière de sous-marins "Attack", en remplacement de sa flotte vieillissante de sous-marins Suédois "Collins", nous donne l'opportunité de réfléchir aux leçons à en tirer par les dirigeants d'entreprise et les managers responsables de compte pour l'organisation de la gouvernance des relations-client: Comment collaborer efficacement dans la création de valeur? Comment copiloter la progression des projets communs? Comment surveiller l'évolution du climat relationnel?

Collaborer dans la création de valeur

Tous ceux qui sont impliqués dans des relations client-fournisseur savent que les partenariats stratégiques sont des édifices fragiles, dont la survie dépend de l'aptitude des deux parties à collaborer pour délivrer les résultats escomptés de l'accord conclu, de leur capacité à réagir ensemble aux aléas de l'environnement, et de leur détermination à développer conjointement les compétences nécessaires pour pérenniser les résultats. Le développement d'une filière de production est, pour mémoire, un aspect particulièrement important de la promesse client qui avait permis à la France de remporter le "contrat du siècle".

Force est de constater, dans le cas du contrat Franco-Australien:

  • que le programme enregistrait déjà, 2 ans après la signature du premier contrat d'application de l'accord de partenariat stratégique entre les deux Etats, de sérieux dérapages des délais prévus et du budget annoncé;
  •  que les représentants de l'Australie n'ont semble-t-il jamais voulu malgré l'aggravation des tensions avec la Chine remettre sur la table dans l'organe de suivi intergouvernemental l'option d'une propulsion nucléaire, plus adaptée aux missions de longue portée susceptibles d'être confiées aux sous-marins;
  • et que , de l'avis d'observateurs particulièrement qualifiés, le processus de casting des rôles - clés dans le pilotage du projet et dans la mise en place de la filiale Australienne de Naval Group a beaucoup laissé à désirer. 

Copiloter la progression des projets communs

Il faut dire que l'organisation d'une gouvernance efficace dans un partenariat aussi complexe est un problème quasiment insoluble: comment mettre en place une cascade cohérente d'instances de pilotage entre les gouvernements, les équipes industrielles, techniques et commerciales de Naval Group et de sa filiale Australienne, La Direction Générale de l'Armement et son homologue le service de "procurement" de l'armée Australienne, l'ensemble des sous-traitants impliqués dans la conception et la construction des chantiers locaux et des submersibles, le fournisseur du système d'armes Lockheed Martin, et les autorités régionales d'Adélaïde?

Il est très difficile dans un tel contexte d'assurer la représentation de toutes les parties concernées dans les différentes étapes d'un processus "équitable" de décision- formulation des enjeux, exploration des options, explication des choix, facilitation de la mise en oeuvre, retour d'expérience. 

Et c'est mission quasiment-impossible d'espérer doter également chaque instance de pilotage de la palette de talents individuels nécessaires à leur bon fonctionnement- des "défricheurs", des "organisateurs", des "experts", des "accomplisseurs" et des "médiateurs". 

Peut-être aurait-il fallu que les autorités Françaises s'impliquent tout autant dans la conception du système de pilotage du projet que dans celle des futurs sous-marins ou de la filière de production.

Surveiller l'évolution du climat relationnel

Mais la principale leçon à tirer de cette expérience désastreuse, c'est la nécessité, tout en cultivant un climat de confiance dans les relations avec ses clients, d'en suivre de près l'efficacité et de rester lucide dans la prise de risque. Il y a probablement eu dans l'écosystème du projet porté par Naval Group des signaux faibles de changement d'attitude et de détérioration de l'information lorsque les tractations secrètes entre Américains, Australiens et Anglais ont débuté.

Le niveau de confiance entre deux parties dépend de leur intimité, du respect qu'elles se portent mutuellement, et de la perception que chacune d'entre elles a du risque qu'elle prend en faisant confiance à l'autre. Les contraintes sanitaires ont fait souffrir l'intimité dans bien des relations-client, et ce fut certainement le cas du projet Franco-Australien, dont les porteurs ont perdu le support de leurs "capteurs de confiance". - parlementaires, marins.. et leur "capital respect" s'est érodé avec les changements d'interlocuteurs. Mais peut-être avaient-ils négligé l'influence de managers ou de consultants Américains chez leurs partenaires Australiens, et mal écouté les signaux de mécontentement que Scott Morrisson, le nouveau Premier Ministre Australien, avait émis dès le printemps dernier.

Ne nous contentons pas de stigmatiser, à juste titre, la duplicité de la "troïka" anglo-saxonne. Retenons que dans toute relation client "préserver ses intérêts vitaux " reste la priorité de chaque partie et qu'il est indispensable pour chacun de se doter d'un outil de mesure de la progression du niveau de confiance et de détection  des signaux de dégradation, tels que la dissimulation d'informations ou l'interprétation biaisée d'un résultat.

 

"La confiance est le coeur des relations diplomatiques...et la réputation de partenaire de confiance est un actif précieux en affaires"

Malcolm Turnbull, ancien Premier Ministre d'Australie, signataire de l'accord de partenariat stratégique avec la France,  devant le National Press Club d'Australie, le 29 septembre 2021 

  • Pour en savoir plus sur le mode d'emploi des processus équitables et sur la mesure des facteurs de renforcement et des facteurs de dégradation de la confiance relationnelle, voir le site de MyDev
  • Pour découvrir un outil innovant de profilage des talents d'une équipe de projet ou d'un comité de pilotage d'une relation client, voir le site de notre partenaire Map&match
  • Pour faciliter la concrétisation à court, moyen et long terme des bénéfices promis à son client, explorer l'utilisation de la plateforme d'amélioration des performances managériales d'Inergens



Réussir la transition vers une organisation hybride

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 J'ai eu le privilège de contribuer à l'excellent article que Muriel Jasor a publié le 9 septembre dans sa rubrique leadership-management des Echos, sur les problèmes posés à beaucoup de managers par la mise en place d'organisations "hybrides", combinant des interactions présentielles et des interactions à distance avec tout ou partie de leurs équipiers.

L'article de Muriel décrit en quoi la mise en place d'organisations hybrides est une opportunité pour les managers de prendre du recul, de réfléchir au contenu du travail de leurs équipiers, et de consacrer une plus grande part de leur énergie au développement de leur bien-être, de leur engagement, et de leurs compétences.

 Mais cette réorientation doit s'appuyer, comme je l'ai expliqué dans la conclusion de l'article, des fondamentaux solides "Pour être efficace, l'organisation hybride doit s'établir sur un socle de valeurs et de principes de gestion cohérents avec sa raison d'être, connus et respectés par toute la ligne hiérarchique". La cohérence avec la raison d'être mérite d'être soulignée: comment pourrait-on, à titre d'illustration, imaginer que l'Opéra de Paris, Total, Carrefour, Rostchild, et Airbus aient besoin de privilégier les mêmes valeurs et les mêmes principes pour mener à bien leurs missions respectives?

Et la transition doit être menée, comme je l'ai souligné, par des managers capables, dans l'exercice de leur leadership, de gérer cette transition managériale, autrement dit:

- de faire confiance à leurs collaborateurs en mettant en place de bonnes pratiques de délégation de pouvoir, assorties d'un "droit à l'erreur" pour favoriser les initiatives et la créativité, et d'un processus de "retours d'expérience" pour apprendre de ces erreurs

- de repenser les processus de collaboration pour "prendre en compte la diversité des parties prenantes" dans les processus de management et de leur situation en termes de lieux de travail 

- de compenser la perte d'opportunités de regroupement physique sur un lieu de travail partagé par l'instauration de rituels "d'échange et de célébration autour de la progression d'un projet porteur de sens"

L'outil indispensable pour sécuriser la mise en oeuvre de cette transition, c'est un baromètre d'ambiance comme le 360°confiance de MyDev, qui permet au manager d'identifier en quoi les pratiques de communication, les modes de valorisation des compétences, et les règles de jeu du contrat relationnel contribuent à renforcer ou à dégrader le climat de confiance au sein de son équipe.

Les lecteurs intéressés pourront lire ci après, avec la permission des Echos, l'intégralité de l'article de Muriel Jasor, que je remercie de nous donner cette opportunité.




 

Etes-vous prêt pour le Leadership Hybride?

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 Parmi les nombreuses publications relatives à l'impact du télétravail et à l'hybridation des modes de management, l'étude menée par l'Institut de recherche de Capgemini et publiée sous le titre The-Future-of-Work mérite d'être examinée, compte tenu de la taille (500 dirigeants) et de la diversité (une demi-douzaine de pays Européesn, les USA et l'Inde) de l'échantillon.

La principale conclusion est que les 2/3 des entreprises interrogées attribuent des gains de productivité au développement du télétravail, grâce aux économies de temps de déplacement, au gain de flexibilité dans la gestion des horaires, et à une plus grande concentration individuelle sur les tâches productives.

L'enquête met néanmoins en évidence de sérieux facteurs de dégradation, à moyen terme, de la productivité - cohabitation difficile avec les activités personnelles ou familiales, risque accru de burn-out, et affaiblissement - pour plus de la moitié des salariés concernés- de la qualité des connexions avec les clients et surtout avec les co-équipiers.

L'étude apporte également un éclairage intéressant sur les différences culturelles dans la recherche d'un équilibre entre faire confiance et garder le contrôle des activités des salariés en télétravail: les 2/3 des télétravailleurs Indiens ou Américains se sentent micro-managés, contre 36% des télétravailleurs Français...

Bref, un bilan mitigé qui conduit naturellement à l'expression d'une préférence pour une organisation du travail hybride et pour son corollaire, le Leadership Equitable


REDONNER CONFIANCE A DES EQUIPES EN DETRESSE

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Bon nombre de managers ont à gérer depuis quelques mois des équipes perturbées par les effets de la crise sanitaire: perte des opportunités de rassemblement, moral en berne, et dans le pire des cas perte de confiance tous azimuts. C'est à cette dernière situation que je consacre ce troisième article de la cuvée  2021.

Les membres d'une équipe en  détresse se sentent vulnérables et ont peur de l'avenir. Rétablir la confiance consiste à retrouver une situation où ils se savent vulnérables mais n'ont pas peur.  

Y parvenir suppose de pratiquer une communication authentique, de valoriser les compétences de chacun, et d'instaurer de nouvelles règles de jeu relationnelles.

Le premier objectif est de restaurer l'authenticité de la communication.

Dans un équipe en détresse, les messages du manager sont toujours suspects; les équipiers hésitent à exprimer leurs opinions par crainte des conséquences; les rumeurs se propagent en revanche aussi vite que les virus. 

Pour y remédier la première tâche du leader est de donner l'exemple de l'ouverture en "mettant sur la table" les + et les - de sa gestion et ses interrogations, en se mettant à l'écoute des points de vue de ses équipiers, et en leur donnant la preuve de sa discrétion sur des échanges confidentiels. 

La deuxième étape du rétablissement, c'est que l'équipe retrouve  confiance dans les compétences dont elle dispose.

Les membres d'une équipe en détresse se demandent s'il y a un "pilote dans l'avion", si leur manager est capable de les diriger, et si les dirigeants de leur organisation sont à la hauteur de la situation. Beaucoup auraient envie d'employer leurs propres compétences ailleurs si c'était possible.

C'est pourquoi le leader doit montrer qu'il est lucide, qu'il a confiance dans ses propres capacités, et qu'il croit aux chances de réussite de son équipe. Il doit s'attacher à mettre ses équipiers en situation de contribuer à cette réussite, selon leur fonction et leur profil, par leur impact sur les performances opérationnelles, sur l'agilité stratégique, ou sur le développement du capital humain de leur organisation

La troisième et dernière étape, c'est que l'équipe s'approprie de nouvelles règles du jeu pour le contrat relationnel qui lie ses membres entre eux , avec leur leader, et avec le reste de l'organisation.

Les épisodes précédents ont généralement conduit la majorité des membres de l'équipe à rejeter les termes, explicites ou implicites du contrat existant. Ils ont appris à tricher avec les processus et à violer les "valeurs partagées" tout en faisant mine d'y croire. Ils privilégient la débrouillardise et cherchent des complices.

Le leader n'a aucune chance de restaurer un climat de confiance s'il ne parvient pas à faire adhérer ses équipiers à de nouvelles règles du jeu, sur trois questions essentielles: quel est le périmètre de responsabilité et le degré d'autonomie de chacun?  quels sont au sein de l'équipe les comportements à privilégier et les comportements à bannir? comment les contributions aux performances seront elles évaluées et reconnues?

Restaurer la confiance ne suffira pas à remettre en orbite une équipe en détresse. Mais c'est le camp de base à atteindre pour pouvoir l'engager dans de nouveaux projets et réussir à les mettre en oeuvre.

 

REDONNER DE L'ENERGIE AUX EQUIPES CONFINEES

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J'espère avoir convaincu les lecteurs de mon article précédent que construire et mener un projet impactant était un bon moyen de rassembler des équipes de plus en plus dispersées par le télétravail.

Encore faut-il, pour engager dans ce processus des équipes souvent démotivées par les confinements ou couvre-feux et par la morosité du climat économique et social, adopter les bonnes pratiques du leadership équitable, et veiller à expliquer qui est impliqué dans chaque étape, pourquoi et comment.


Lancer la construction d’un projet impactant en mode "fair process" consiste à Engager des représentants de chaque partie prenante dans la réflexion du leader sur la vocation du projet qu’il compte mener et sur l’ambition qu’il proposera à l’organisation et à ses équipiers.

Un détour par un retour d’expérience de personnes compétentes, sur d’autres tentatives d’adresser les mêmes enjeux et sur les enseignements à tirer de projets similaires, aidera le leader à Evaluer la crédibilité et l'attractivité de son projet. Ce sera aussi un éclairage utile pour choisir les principes de gestion qu’il compte adopter.

Le choix des personnes à impliquer pour Explorer les enjeux à traiter, les options de réponse et les objectifs à privilégier est particulièrement décisif pour conforter l’engagement de son équipe et pour s’assurer des soutiens nécessaires : comment impliquer des représentants des acteurs incontournables de la mise en œuvre ? comment concilier recherche d’une diversité de points de vue et efficacité de la réflexion collective ? 

Expliquer les choix et les décisions prises pour convaincre chaque partie prenante d’adhérer au projet et de s’engager sur des jalons de progression est une étape charnière dans la mobilisation des ressources nécessaires pour l'Exécuter C’est là que la compréhension des valeurs, des espérances et des réticences de tous les acteurs et le choix des alliés à solliciter et des rituels de communication à adopter peut faire toute la différence.

C’est en respectant ces bonnes pratiques du leadership équitable- sans omettre l’implication de ses équipiers et de leurs partenaires dans les points d’étape et dans un retour d’expérience en fin de projet – que le leader du projet pourra constater durablement un regain d’énergie chez tous.

RASSEMBLER LES ÉQUIPES DISPERSÉES AUTOUR DE PROJETS IMPACTANTS

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La crise du Covid a accéléré un phénomène qui s’est développé avec la diffusion des outils de travail à distance : les managers sont de plus en plus nombreux à devoir exercer leur leadership en mode hybride, avec une part importante d’interactions virtuelles, comme le font depuis longtemps les directeurs commerciaux ou les dirigeants et les responsables fonctionnels internationaux.
  • Ils ont à trouver un équilibre entre établir ou maintenir des relations de confiance avec leurs équipiers éloignés et garder la capacité de suivre leurs performances.
  • Ils doivent aider chacun à s’adapter à l’évolution de ses conditions de travail, notamment en situation de télétravail.
  • Et ils doivent surtout trouver le moyen de donner un nouveau souffle à l’engagement collectif de leur équipe malgré un contexte souvent déprimant et en dépit de la raréfaction, voire de la disparition des occasions de se retrouver.
 Le meilleur moyen d’y parvenir, c’est de donner à leurs équipiers l’opportunité de se rassembler autour d’un projet impactant :    

  • Le projet qu’ils leur proposent doit avoir une finalité, une raison d’être convaincante- La VOCATION de traiter un enjeu majeur pour leur équipe, par exemple répondre à de nouveaux besoins des clients ou résoudre un problème de qualité.
  • Ils doivent en outre pour mobiliser leur équipe et engager les autres parties prenantes afficher L’AMBITION d’aboutir à un résultat aux limites du réalisable, une « nouvelle frontière » comme atteindre le double du niveau de qualité perçue de ses meilleurs concurrents
  • Cette ambition doit être concrétisée par l’explicitation des divers OBJECTIFS à atteindre par l’équipe – par exemple la rénovation des processus de production ou le développement de bonnes pratiques d’acheminement et d’usage du produit chez les distributeurs et les clients
  • Pour que les équipiers et les autres parties prenantes puissent suivre l’avancement du projet, ils auront besoin de JALONS de progression mesurables ou observables
  • Un socle de VALEURS reconnues et pratiquées par tous, malgré la diversité des cultures entre les intervenants dans un projet complexe, facilitera le développement de la confiance et de la coopération 
  • L’essentiel pour que la conception et la mise en œuvre du projet réussissent est que les PRINCIPES de gestion soient partagés et respectés par tous
C’est en instaurant de nouveaux rituels d’échange, de communication et de célébration autour d’un tel projet que le leader multimodal pourra donner vie au monde virtuel et qu’il parviendra à restaurer un esprit d’équipe
 

 

 

CHALLENGER COLIN POWELL

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Laurent CHOAIN, patron des RH, de la formation et de la culture du Groupe Mazars, a publié mi-juillet dans HBR France un article fort intéressant sur les bonnes pratiques à adopter par les leaders pour assurer la pertinence et la qualité des prises de décision dans le contexte troublé que nous traversons. Il nous propose de s'inspirer des principes formulés par le général Colin Powell à l'issue de la première guerre du Golfe.

On ne peut qu'être d'accord sur 4 des 5 principes sélectionnés par Laurent:

-oui, il faut résister à la tentation de la centralisation des décisions et "donner la parole aux premières lignes"

-oui, il faut utiliser les experts pour élargir le champ des options plutôt que pour choisir à sa place, et savoir "défier les pros sur leur terrain"

-oui, il faut prendre le temps de réfléchir et " se méfier des stéréotypes" comme les positions simplistes sur la généralisation du télétravail

-oui, il faut fédérer ses équipes autour d'une ambition porteuse d'espoir mais réalisable - éviter "d'avoir des aspirations irréalistes"

 

Et en même temps, comme le dit lui-même Laurent, il ne faut pas hésiter à challenger Colin Powell, en tous cas sur le principe de "la règle des 40/70", qui caractérise le pourcentage d’information nécessaire et le pourcentage suffisant pour prendre une décision :

 -suffit-il d'avoir 70% des informations jugées nécessaires pour compenser ses biais cognitifs et ses préjugés ?

-si oui, comment expliquer le désastre d’Apollo XIII ou celui…de la deuxième guerre du Golfe ?

 

En outre, il manque aux préconisations de Colin Powell trois savoir-faire qui m’ont souvent manqué et qui manquent à bien des leaders que j’ai rencontrés :

-faire le tri des décisions urgentes

-se préparer aux décisions systémiques

-vider sa file d’attente de décisions

Voulez-vous que nous en reparlions prochainement ?

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