SCALE-UP ... AND STAY-UP

Scale-up…and stay up
Comment réussir sa transition entre le monde des start-up et celui des entreprises en développement durable?

J’ai illustré dans mon dernier article comment certaines entreprises ont su traverser les épreuves et rebondir pour retrouver des performances durables: elles combinent toutes un management systémique des performances et une culture de confiance.
Les start-up qui grandissent en ont particulièrement besoin quand elles se préparent à changer de dimension dans leur phase de «  scale-up » .

J’ai accompagné  plusieurs dirigeants de start-up dans le cadre des programmes de développement du leadership de l’équipe MyDev . J’ai pu accéder à travers la plateforme de management des performances d’Inergens à des retours d’expérience  sur les pratiques de  nombreux managers impliqués dans des PME’s ou des entreprises de taille intermédiaire. Et j’ai vécu en tant qu’investisseur deux mésaventures dans des entreprises lancées dans leur phase de scale-up.

Je peux donc témoigner que la grande difficulté de cette phase est de passer :
- d’un management focalisé sur le « proof of concept » et complété par de nombreux paris sur la confiance au sein de l’équipe opérationnelle  et dans ses relations avec les investisseurs
- à un système de management structure et fluidifie par une culture de confiance cohérente avec le métier
- en évitant de surdimensionner les charges de structure

Ma première mésaventure d’investisseur a été de rejoindre une quinzaine de Business Angels  et un fond d’investissement pour financer la mise sur orbite d’une start-up.
Spécialisée dans la mise à disposition d’équipements de test pour la clientèle des réseaux de parfumerie, l’entreprise avait fait ses preuves en France et elle devait réussir son développement international.
Le conseil de surveillance tablait en particulier sur sa percée dans le marché américain, ou elle avait réussi à s’implanter. Et il s’est aperçu trop tard que ni le montage et le pilotage des partenariats, ni le contrôle de gestion et le reporting ne faisaient partie des compétences des cofondateurs. L’argent des investisseurs a été englouti dans le naufrage du partenariat américain.

Ma deuxième mésaventure a été d’investir dans une augmentation de capital de la « biotech » innovante dont je venais de rejoindre le conseil de surveillance. Le fondateur avait développé au sein d’un grand groupe pharmaceutique une molécule capable de restaurer les défenses immunitaires des victimes du cancer . Il en avait acquis les droits , attiré un tour de table prestigieux d’investisseurs institutionnels , et convaincu à l’issue de la première phase de test les autorités sanitaires françaises et américaines de passer à la phase 2.  Le conseil de surveillance était activement impliqué dans les choix stratégiques. Il constatait avec satisfaction la montée en puissance de l’équipe et l’élargissement des perspectives de croissance, avec de nouveaux débouchés dans le traitement d’autres maladies.
L’entreprise avait du coup trouvé sans grande difficulté de nouveaux investisseurs Européens.
Mais l’aventure s’est terminée par un fiasco lorsque le talon d'Achile du projet a été révélé: le processus de production était incapable de fournir des molécules à l’échelle industrielle.

Ces deux exemples illustrent la difficulté d’un changement d’échelle si le système de management ne suit pas. Dirigeants et investisseurs doivent comprendre la nécessité de renforcer les capacités de management d’une entreprise en phase de « scale-up ». Ils doivent pour autant chercher à atteindre ce résultat avec une approche frugale , qui privilégie la professionnalisation des pratiques managériales et le renforcement de la culture partagée plutôt que l’alourdissement des structures de contrôle, opérationnelles ou fonctionnelles: la condition d'un développement durable est en effet de se mettre en capacité d'autofinancer ses charges courantes et une  partie de ses investissements plutôt que de "brûler"les capitaux recueillis.
Le déboires actuels de certaines stars de la Tech illustrent les dangers d’une approche moins prudente…
J’espère que ce constat ne pourra qu’accélérer l’essor des plateformes de management des performances.

L'autre défi que doivent relever les entreprises dans cette phase de transformation est de préserver ou de renouveler le pacte de confiance  entre les équipiers et avec les actionnaires, qui soutient généralement la dynamique des start-up, tout en accueillant de nouveaux talents alignés avec  l'évolution des besoins en compétences, et très fréquemment de nouveaux investisseurs.

J'y consacrerai un prochain article en collaboration avec Xavier Rodrigues, le cofondateur et CEO d'Inergens, qui a eu l'opportunité de partager l'expérience de plusieurs entreprises confrontées à ce type de situation.