Bon nombre de managers ont à gérer depuis quelques mois des équipes perturbées par les effets de la crise sanitaire: perte des opportunités de rassemblement, moral en berne, et dans le pire des cas perte de confiance tous azimuts. C'est à cette dernière situation que je consacre ce troisième article de la cuvée 2021.
Les membres d'une équipe en détresse se sentent vulnérables et ont peur de l'avenir. Rétablir la confiance consiste à retrouver une situation où ils se savent vulnérables mais n'ont pas peur.
Y parvenir suppose de pratiquer une communication authentique, de valoriser les compétences de chacun, et d'instaurer de nouvelles règles de jeu relationnelles.
Dans un équipe en détresse, les messages du manager sont toujours suspects; les équipiers hésitent à exprimer leurs opinions par crainte des conséquences; les rumeurs se propagent en revanche aussi vite que les virus.
Pour y remédier la première tâche du leader est de donner l'exemple de l'ouverture en "mettant sur la table" les + et les - de sa gestion et ses interrogations, en se mettant à l'écoute des points de vue de ses équipiers, et en leur donnant la preuve de sa discrétion sur des échanges confidentiels.
La deuxième étape du rétablissement, c'est que l'équipe retrouve confiance dans les compétences dont elle dispose.
Les membres d'une équipe en détresse se demandent s'il y a un "pilote dans l'avion", si leur manager est capable de les diriger, et si les dirigeants de leur organisation sont à la hauteur de la situation. Beaucoup auraient envie d'employer leurs propres compétences ailleurs si c'était possible.
C'est pourquoi le leader doit montrer qu'il est lucide, qu'il a confiance dans ses propres capacités, et qu'il croit aux chances de réussite de son équipe. Il doit s'attacher à mettre ses équipiers en situation de contribuer à cette réussite, selon leur fonction et leur profil, par leur impact sur les performances opérationnelles, sur l'agilité stratégique, ou sur le développement du capital humain de leur organisation
La troisième et dernière étape, c'est que l'équipe s'approprie de nouvelles règles du jeu pour le contrat relationnel qui lie ses membres entre eux , avec leur leader, et avec le reste de l'organisation.
Les épisodes précédents ont généralement conduit la majorité des membres de l'équipe à rejeter les termes, explicites ou implicites du contrat existant. Ils ont appris à tricher avec les processus et à violer les "valeurs partagées" tout en faisant mine d'y croire. Ils privilégient la débrouillardise et cherchent des complices.
Le leader n'a aucune chance de restaurer un climat de confiance s'il ne parvient pas à faire adhérer ses équipiers à de nouvelles règles du jeu, sur trois questions essentielles: quel est le périmètre de responsabilité et le degré d'autonomie de chacun? quels sont au sein de l'équipe les comportements à privilégier et les comportements à bannir? comment les contributions aux performances seront elles évaluées et reconnues?
Restaurer la confiance ne suffira pas à remettre en orbite une équipe en détresse. Mais c'est le camp de base à atteindre pour pouvoir l'engager dans de nouveaux projets et réussir à les mettre en oeuvre.
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